제426회 21세기 장성 아카데미(2005. 1. 21)

당신도 성공하는 리더가 될 수 있다

강사 사진

권 일 상 前 학교장

- 상무대 보병학교 -

강사 친필사인

주요 학력 및 경력

․ 1948년  生

․ 경희대 경영대학원 리더십 석사

․ 중부대 경영대학원 리더십 박사과정

․ 1993년  육군본부 작전과장

․ 1994년  제5공수 특전여단장

․ 1996년  육군본부 비서실장

․ 1997년  제3야전군사령부 작전처장

․ 1997년  제21보병사단장

․ 2000년  육군보병학교장

․ 2002년  육군교육사령부 전력개발부장

․ 2002년  육군 소장 전역

․ 2002년  중부대 초빙교수(現)

<賞>「보국훈장 삼일장」, 「대통령 표창」

「보국훈장 천수장」外

당신도 성공하는 리더가 될 수 있다

1. 성공하는 리더의 역할

2. 21세기 새로운 형태의 리더십

1. 서론

나는 1975년도에 31사단 작전장교로 임무 수행 시, 장성에 대한 작전과 예비군 자원 관리에 대한 책임장교의 임무를 수행하였다. 그리고 2000년부터 2년 동안 상무대 보병학교장으로 재직하여 장성이 제2의 고향과 같은 기분을 느낀다. 서울에서 종종 전남57 차량번호를 보면 나도 모르게 달려가 “ 어디서 오셨소?” 하고  묻게 되어 가끔 오해를 받은 적도 있었다. 나름대로 장성을 사랑하는 마음에서 장성군에 대한 3행시를 지어봤다.

장: 장성군의 자랑을 얘기해 볼까요?

성: 성실한 군민이 사는 충절의 고장이로다.

군: 군민이 합심하여 미래로, 세계로 나아가는 장성입니다.

2. 리더십의 개요

오늘의 주제는 ‘당신도 성공하는 리더가 될 수 있다.’ 즉, 리더십 분야다. 나는 대학에서 학생들을 가르치고 있고 이 분야의 박사과정에 있다.

리더십 하면 특정인에게만 적용되는 것이지, 나한테까지 리더십을 얘기할 필요가 있을까라고 생각하지만 그렇지 않다. 우리 모두에게 해당된다. 내가 어떤 직책에 올라갔을 때 리더십을 발휘 해야지, 지금부터 리더십 얘기를 들을 필요가 있을까라고 생각을 가지면 때는 늦는다.

‘얼어 죽은 사람과 장작난로’ 이야기를 들어보셨을지 모르겠다. “난로야 네가 나를 따뜻하게 해 주면 장작을 너에게 많이 넣어주겠다.”고 하다가 결국 얼어 죽었다. 따뜻해지기 위해서는 장작을 난로에 넣어 불을 지펴야 한다. 조직에서의 승진을 위해서는 먼저 실질적인 리더가 되어야 한다. 그래서 지금부터 항상 조직의 리더라는 마음가짐을 가져야 한다.

또 “리더는 태어나는 것 아냐?, 타고나는 것 아니냐!”라고 얘기들을 한다. 그러나 타고나는 것이 아니라 만들어지는 것이다. 우리 학자들이 볼 때 리더는 타고난 자질을 30%로 보고, 70%는 후천적으로 학습과 경험에 의해서 개발된다.

리더십 하면 리더와 따르는 사람의 관계를 떠올린다. 약 10년 전만 해도 우리나라의 난방 시스템이 연탄보일러였다. 그 당시 부부가 손수레를 밀어서 연탄을 배달했다. 남편은 방향을 제시하면서 열심히 끌고, 부인은 뒤에서 열심히 밀고, 역할은 다르지만 목적은 하나다. 우리 조직의 원리에서도 마찬가지다. 각자의 역할은 다르지만 전체적인 목적은 똑같다. 가정이나 학교, 직장 모두가 마찬가지다. 그러나 아직도 리더십 발전을 저해하는 많은 부분들이 있고 현대 리더십의 발목을 잡고 있다. 예를 들어 ‘중간만 가자!’, ‘하라면 하지! 무슨 말이 많아!’, ‘내가 왕년에 말야’ 등과 같은 것들이 현대리더십의 발목을 잡고 있다. 현대의 리더십은 사람과 사람의 관계로, 수평적 관계와 감성을 중시하는 리더만이 구성원으로부터 신뢰와 존경을 받고 조직의 열정을 부르며 팀워크를 다져감으로써 조직의 성과를 창출할 수 있다.

리더십에 대한 학술적인 원론을 제시하기 보다는 내가 약 30년 동안 군생활을 통해 부대를 지휘하면서 느꼈던 사항 즉, 성공했거나 아쉬웠던 점에 대하여 얘기하고자 한다.

먼저 리더십이란 학술적으로 정의하면 공동의 이익을 위해 설정된 목표를 향해 매진할 수 있도록 사람들에게 영향력을 미치는 기술이다. 여기에서 영향력은 목적과 방향을 제시하고 동기부여 등을 통해서 리더의 의지대로 행하는 것이다. 또한 이것은 권위에서 나오고, 권위는 존중하고 배려하는 삶에서 비롯된다고 하겠다.

권위는 개인의 영향력에 의해 사람들이 기꺼이 여러분의 의지대로 행동하게 하는 기술이다. 아이들이 생각하는 엄마의 권위는 ‘엄마가 시킨 것이니까 해야지’하고 당연시 하는 것인 반면에 ‘엄마가 시킨 대로 안 하면 혼나’ 와 같은 것은 강제성이 있는 것으로 권력이다. 권위를 통한 리더십이 발휘되어야 한다. 권력을 통해서 리더십이 발휘돼서는 안 된다.

여러 가지를 놓고 볼 때 리더십에 접근하는 방법은 많다. 나는 리더십을 나무와 비교할 때 줄기와 가지 및 열매에 해당되는 인간관계 기술 측면과 리더로서의 자신감을 배양하는 방법에 대해서 크게 세 부분으로 나누어서 얘기하겠다.

3. 조직원이 추종하는 리더가 되는 방법

가. 비전을 제시하는 리더가 되라(꿈)

비전이란 과거에도 없고 현재에도 없는 바람직한 미래상, 즉 청사진으로써 나아갈 방향과 추구하는 가치를 하나로 묶는 아교와 같은 역할을 말하는 것이다. 그리고 비전은 뜬구름이 아니라 상상이 가능하고 바람직하며 실현가능해야 한다. 또 현실을 도외시 하면 안 된다.

역사적으로 볼 때 후삼국 시대의 궁예는 현실을 무시한 이상향을 꿈꿨다. 왕건은 현실을 바탕으로 한 점진적 실리 추구형이다. 바로 우리에게는 왕건 같은 비전실현정책이 필요하다. 비전은 배를 항진시키는 선장에게는 방향과 목적을 제시하고 있는 나침반의 자침과 같은 역할이다. 이 자침을 움직이도록 해주는 자력의 역할이 리더십이다. 어떤 사람이 말하기를 ‘장님보다 더 불쌍한 사람이 목표가 없는 사람이다.’라고 했고, 성경의 잠언에는 ‘비전이 없는 곳에서는 멸망뿐이다.’라고 했다. 행진쐐기벌레 이야기를 하겠다. 행진쐐기벌레는 주 먹이가 뽕잎이고 이동방법이 특이해서 행진쐐기 벌레라고 했다. 이동할 때 일렬종대로 뒤엣놈이 앞놈 꼬리를 따라 이동하는데 앞의 리더가 가면서 먹이를 찾는다. 어느 과학자가 너무 이상해서 실험을 한 번 해보았다. 맨 앞의 리더 벌레를 맨 뒤의 벌레 꽁무니와 붙여서 원을 만들어서 가운데에 뽕잎을 놓고서 반응을 살폈더니 먹이 주위만 빙빙 돌다가 결국 기진맥진해서 다 죽어버렸다는 것이다. 즉, 리더로서의 아무런 목표 없이 그냥 앞으로만 나간 결과이다.

우리가 가만히 앉아만 있으면 저절로 비전이 생기는가? 내가 가는 방향에 어떤 변화를 인식해야 무엇인가 움직여진다는 인식이 있어야 비전이 생긴다. 여러분 초등학교 때 개구리를 가지고 과학실험을 하신 경험이 있을 것이다. 찬물이 담긴 비커에 개구리를 넣고 서서히 물의 온도를 올리면 따뜻해진 물에 개구리가 취하다가 결국 한번 뛰어보지도 못하고 죽어버린다. 우리 주변의 변화는 오는지도 모르게 서서히 닥치는 것이다. 따라서 조직의 생존을 위해서는 조직 주변의 변화에 적응하면서 최대한 정보를 수집하는 가운데 방향과 목적을 제시하면서 나가야 한다. 이 개구리 과학실험의 이론을 가장 잘 적용한 사람이 미국의 GE사에서 20년간 회장 직책을 수행했던 잭웰치다. 이 사람은 끊임없는 위기의식을 통해서 변화에 충격을 가했다. 20년 동안 회장직을 수행하면서 회사를 미국 최고의 기업으로 육성했다.

비전은 나 혼자서는 안 된다. 공감대 형성과 공동체 의식이 있어야 한다.

어느 건축공사장에 가서 두 벽돌공에게 “당신 뭐하고 있는가?”라고 질문을 했다. 한 사람은 “벽 쌓고 있다.”고 했고, 다른 한 사람은 “나는 대성당을 건축하고 있다.”고 했다. 즉, 목적의식을 가지고 일하는 것과 목적의식 없이 그냥 일하는 것과는 그 과정과 결과에서 엄청난 차이가 난다.

기독교 신자가 송구영신 예배시에 가정과 개인의 비전으로 “부자가 되게 해주소서”, “건강하게 해주소서”라고 한 것은 비전이 아니다. 바램과 꿈만 가지고는 안 된다. 그 꿈을 실천할 수 있도록 계획을 세워야 하고, 그 날부터 실천에 옮겨야 한다. 그러면 부자가 되고 건강해지는 것이다. 꿈은 있어도 강력한 계획과 실천이 없는 것은 몽상이다. 또한 비전은 현재보다 더 좋아질 것이라는 확신이 중요하다.

이러한 비전은 리더십에서 흔히 말하는 카리스마의 본질과 동일하다. 즉, 카리스마란 내 주위에 있는 모든 사람들을 나에게 빠져들게 하고, 그들을 열정적으로 만들 수 있는 능력이 카리스마이다.

비전과 카리스마로 가장 상징적인 사람은 미국의 마틴 루터 킹 목사다. ‘나에게는 꿈이 있습니다.’라는 연설을 한 마틴 루터 킹 목사는 폭력에 의존하지 않고 흑인 시민권을 획득했다. 그리고 인도 독립운동지도자인 간디는 ‘자유’라는 것을 가지고 무혈시민 불복종 운동을 해서 대영제국으로부터 인도의 독립을 승인 받았다.

나는 부대에서 지휘할 때마다 ‘최고의 부대 표창 수상’을 목표로 선정했다. 뒤에서 열악한 여건 등을 열거하면서 피동적 반응들을 나타내고 말이 많았다. 치밀한 계획과 강한 추진력으로 부임지마다 사실 좋은 성과를 달성했다. 조직원이 추종하는 리더가 되는 방법은 비전을 제시할 수 있는 리더가 되는 것이다.

나. 존재가치를 인정해 주는 리더가 되라.

두 번째는 조직에 있을 때 있으나 없으나 똑같은 사람보다는, 너는 중요한 존재이다. 존재가치를 느끼게 해 주어라. 그럴 때만이 추종받는 리더가 될 수 있다. 우리 속담에 ‘제 잘난 멋에 산다.’라는 속담이 있다. 누구나 독특한 자신의 존재를 좋아한다. 부하를 직위로 대하지 말고 부하를 진정한 인간으로 존중하라. 리더는 자기가 이끄는 사람들의 성공에 대해 지대한 관심을 갖고 후원해야 한다. ‘대장금’에서 장금이에게 전적으로 신뢰를 보내고 자신감을 갖게 한 한상궁이 좋은 예가 된다.

존재를 느끼게 해주는 것은 관심을 가져주는 것이다. 아무리 나이가 많은 축구선수라도 골 한번 넣으면 제일 먼저 달려가는 사람이 감독이다. 감독에게 가서 포옹하고 좋아한다. 인간의 인정의 욕구 때문에 그렇다. 존재의식을 느끼게 해 주어야 한다.

나는 부대에서 지휘하면서 남달리 많은 시간과 노력을 들여서 이름 외우는 데에 총력을 집중시켰다. 소대장 시절과 중대장 시절에는 군번까지 다 외웠었다. 대대장 시절에는 지원배속부대를 포함해서 650명 장병의 이름을 다 외웠다.

내가 전방부대에 있던 어느 날 사단장님이 방문하였다. 사단장 차에 나와 연대장이 같이 탔다. 연대장이 가면서 사단장님께 “사단장님! 우리 대대장은 대대원 이름을 다 외웁니다.” 칭찬하셨는데, 사단장께서 “웃기지마! 나는 대대장 시절에 당번 이름도 못 외웠다.”고 불신하였다. 그러면서 이 양반은 차를 타고 가면서 주간경계 근무 서는 보초 옆에다가 차를 세워놓고 이름을 물어봤다. 그래서 “상병 김국서입니다.”라고 대답했더니, 알았다면서 “보초 불러!”라고 했다. 불러서 이름표를 보니 상병 김국서였다. 안도의 한숨을 쉬었다. 그 결과 사단장은 전적으로 나에게 신뢰를 보냈고 계속 후원해 주었다. 이름은 개개인의 차별화이다. 나만이 가지고 있는 독특한 것이다. 그러면서 자기 존재의식을 느끼게 해 주는 것이다. 또 자기 존재의식을 느끼게 해 주려면 잠재된 능력을 개발할 수 있도록 기회부여를 하여야 한다. 특전사에 가면, 갓 졸업한 소위들이 기존에 있던 고참 부사관들과 같이 있을 때는 좀 어수룩하게 보인다. 내가 소위에게 “너 머 잘해? 볼 좀 차나?” 했더니, “네!” 라고 대답했다. 얼마 후에 축구대회를 연다. 그러면 존재가치를 느껴서 열심히 한다. 처음에는 부사관이 소위를 부를 때 님자가 잘 안 붙여진다. 그러다가 축구 한 광경을 보고나서 “충성! 김소위님!”이렇게 달라진다. 어수룩한 소위에게 잘하는 것을 할 수 있도록 기회부여를 해서 존재가치를 느끼게 해 주는 것이다. 기회부여이다. 가정에서도 마찬가지다. 자기 아들이 잘하는 특기가 있는데 그 특기를 제쳐두고 부모가 원하는 방향만 고집하면 잘될 수가 없다. 스스로 존재가치가 없어지는 것이다. 조직에서도 마찬가지다.

존재가치를 느끼게 해 주는 방법 중의 또 다른 한 가지가 경청하는 것이다. 너무나 흔하고 많이 들은 말이다. 경청하면 잘 들어주니까 아랫사람은 기분 좋고, 윗사람은 아랫사람의 정보를 많이 얻을 수 있다. 결국 둘 다 도움이 되는 것이다.

우리나라의 경청의 대가가 삼성 이건희 회장이다. 이 사람은 하나의 좌우명이 경청이다. 스티브 코비 박사의 ‘성공하는 사람들의 일곱가지 습관’ 중 하나가 바로 경청하라 이다. 리더의 영어 단어 첫 자 L(Listening)과도 통한다. 나도 지휘관 시절에 동일한 사안을 가지고 몇 사람이 반복해서 보고했다. 보통 끈기가 요구되는 것이 아니었다. 그런데 자세히 들어보면 보고하는 관점이 조금씩 다르다. 들어보면 이 사람은 이 부분에 중점을 뒀는데, 다른 사람은 다른 부분에 중점을 두고, 서로 보는 관점이 달랐던 것이다. 끈기 있게 경청해야 한다. 경청한다는 것은 상대방의 존재가치를 절대적으로 인정해 주는 것이다.

다. 남에게 대접받고 싶은 대로 남들을 대접하라.

조직원이 추종하는 리더가 되는 방법 세 번째는 남에게 대접받고 싶은 대로 남들을 대접하는 것이다. 쉽지 않다. 대접은 욕구를 충족시켜주는 것이다. 내가 지금 무엇인가 하고 싶은데, 나는 이것을 원하고 있는데 상대방은 다른 것을 원한다. 욕구가 충족되지 않는 대접은 하나마나이다. 소와 사자의 사랑이야기를 해보면 소가 사자를 너무나 사랑한 나머지 풀을 뜯어다가 사자한테 갖다 주었다. 사자는 소를 너무나 사랑해서 야생에 있는 짐승들을 잡아다가 소에게 갖다 주었다. 서로 욕구가 충족되겠는가. 결국은 헤어지고 말았다. 이런 서로 틀린 대접을 하면 안 된다. 대접은 상대방이 원하는 것을 해주어야 한다. 우리는 누구나가 대접받고 싶어 한다. 우리가 가장 대접 못하는 곳이 식당이다. 요즘은 많이 나아졌지만 옛날에는 식당에 가서 반말하는 것이 습관화 되었으며 우리 국민의식 속에 열등의식이 자리 잡고 있다. 열등의식은 나보다 못한 사람에게는 짓밟고 일어서고, 나보다 잘난 사람에게는 넙적 엎드리는 것 아니겠는가. 상대방을 대접하는 것은 열등의식을 가지지 말고, 항상 상대방을 헤아리는 마음가짐이 있어야 한다. 그래야 대접받고 대접하는 것이 가능하다.

리더의 가장 중요한 책임은 자기 자신보다 먼저 조직원을 돌보는 것이다. 부모로서 자식을 잘 챙기는 것이 가장 큰 책임이다. 나는 전방부대에서 근무하면서의 신조는, ‘내 동생, 내 아들이 이 부대에서 근무한다.’라고 생각한 것이다. 어떻게 하면 더 잘 보살필 수 있을까. 복지향상에 주안점을 두고 지휘했다. 1997년도에 사단장을 하러 대한민국 육군 최고의 오지인 강원도 양구에 있는 21사단, 백두산 부대 사단장으로 명받아서 1,200m 고지에서 근무하는 부대들의 급수실태를 확인해 보니까 조그만 물 하나 파서 근근이 해결하고 있었다. 한 대야의 물을 가지고 얼굴 닦고 발 닦고 3단계로 화장실에 썼다. 내 동생이고 내 아들이면 이렇게 놔두겠는가? 그래서 1,200m 고지에 4단계 모터를 설치하여 풍족한 급수를 공급했다. 병사들이 참 좋아했다. 이것이 바로 부하 챙겨주는 것이고 인간 대접해 주는 것이다. 바로 욕구가 무엇인가를 알아서 그 욕구를 충족시켜 주는 것이다. 결국 챙겨준다는 것은 사랑하는 마음이 있어야 한다.

우리가 잘 알고 있는 이순신 장군, 물론 연전연승은 병법통달이 우선이지만 부하를 사랑하는 마음이 승리의 원동력이 됐다는 것을 최근 모 드라마에서 보여줬다. 조직원에 대한 사랑이다. 여러분이 잘 알고 계시는 중국 위나라의 오기장군은 병사 등창의 고름을 입으로 빨아서 낳게 해줌으로써 병사가 죽음으로써 보답했다. 그러나 나도 인간이기 때문에 무심코 한 얘기가 부하들의 가슴에 상처를 준 경우도 종종 있다. 또 대접을 잘 못하고 잘 챙기지 못해서 정말로 귀중한 부하의 생명을 잃은 일들이 지금도 가슴속에 잊혀지지 않고 있다. 장례식장에 가서 그 부하의 부모님이 오셔서 멱살잡을 때 내가 머라고 대답하겠는가. 이런 경험도 많다.

라. 자신의 행동에 책임을 지고 실수를 인정하라.

다음은 ‘책임’이다. 조직에 있어서 리더는 특정 임무는 위임할 수 있지만 책임은 넘길 수 없다. 미국의 트루만이 대통령시절, 두개의 팻말을 책상에 놓았다. 하나는 ‘옳은 일을 하라! 책임은 여기서 멎는다.’ 즉 더 이상의 책임은 가지 않는다는 것이다. 조직원들의 자발적인 태도와 경험을 길러주고 싶다면 정직한 실수는 책임져줄 수 있어야만 소신 있는 근무풍토가 조성될 수 있다. 책임에 대한 대가가 리더십과의 계약이다. 리더가 책임지지 않는다면 그것은 계약위반이다.

약 7, 8년 전 우리나라 대통령이 엄청난 경제위기를 초래하고 나서 책임지는 말을 했는가? 기껏 하는 말이 ‘나 한 푼도 안 받았어’ 한 푼도 안 받은 것이 문제가 아니라, 국가경제위기를 초래했으면 거기에 대한 책임 있는 발언을 해야지, 이런 발언이 말이 되는가. 대한민국에서 우리나라가 통계학적으로 볼 때 장관이 바뀌는 빈도수가 많다. 물론 장관의 능력부족과 실수로 장관이 바뀔 수도 있다. 어떤 경우는 대통령의 무책임 때문에 바뀌는 경우도 있다. 이러다보면 장관들이 민심을 살피는 것이 아니라 계속 대통령 눈치만 보게 되는 것이다. 나는 부대에서도 많이 목격했다. 부하들이 학교장과 사단장의 눈치만 보고 자기 직책에 대한 성실성을 갖지 않는 경우를 종종 보았다. 그러나 리더도 실수할 수 있다. 제일 많이 실수하는 것이 의사결정이다. 나도 지휘관만 나가면 무엇인가 해보려고, 하다가 정보부족, 경험부족, 지식부족으로 해서 종종 의사결정에서 실수한 경우가 있다. 이것을 솔직히 인정하면 조직원들은 잘 밀어주고 따라주었다. 그런데 그것을 꿋꿋이 우기면 예산이 낭비 되고, 보기도 흉하다. 그 지휘관이 바뀌고 나면 확 뜯어고쳐버린다.

그래서 의사결정 실수에 대한 인정은 확실하게 하는 것이 조직으로부터 신뢰와 존경을 받을 수 있다. 내가 부대에서 보면 시키는 일은 귀신같이 잘하는데 책임질 일은 잘 하지 않는다. 두 가지를 다 잘해야 한다. 우리가 제일 책임 못지는 발언, 한국전쟁 발발 직전에 국방부장관이 이승만대통령에게 “각하 북한이 쳐들어오면 말입니다. 금방 반격개시 후 점심은 평양, 저녁은 신의주에서 먹습니다.”라고 말했다고 한다. 이런 무책임한 발언이 우리 국가를 얼마나 혼란에 빠뜨렸는가? 정말 책임질 수 있게 튼튼히 해 놓았다면, 얼마나 좋았겠는가 싶다. 정부의 장관이나 대통령도 그 것을 듣고, ‘맞다!’고 한 것도 문제가 있다. 리더는 책임을 지고 실수를 진정으로 인정할 때만 조직원이 추종한다.

4. 조직원을 내 편으로 만드는 방법

(복종심을 이끌어 내는 법)

가. 칭찬하라.

칭찬은 리더십을 강의할 때마다 언급하지 않는 사람이 없을 것이다. 우리가 칭찬에 인색한 것은 저 사람은 칭찬할 것이 있어야지! 하는 노력부족, 간지러워서 어떻게 칭찬하냐! 라는 기술부족과 쑥스럽다는 것, 이런 자세들은 노력해서 바꿔야 한다.

심리학적으로 우리 인간의 속성은 크게 가점주의와 감점주의로 나눌 수 있다. 가점주의는 잘못한 것은 격려하고 잘 한 것은 칭찬하는 것이다. 최근 베스트셀러 ‘칭찬은 고래도 춤추게 한다.’는 책에서 보듯 끊임없는 칭찬과 격려를 통해서 고래를 원하는 행동으로 유인하며 잘못했을 때는 질책보다는 다른 방법을 통해서 긍정적인 행동으로 전환시켜주는 것이다. 반면에 감점주의는 잘못한 것은 질책하고, 잘한 것은 가만히 있는 것이다. 자수성가한 분들이 대부분 감점주의 습성을 지녔다. 그런 성격이 있는 사람은 가점주의 습성으로 바꿔야 한다.

그러나 사람이 잘못했으면 질책이 필요하다. 그런데 절대로 인간은 질책을 듣고 싶어 하는 사람은 없다. 감정적 질책은 하지 말고 샌드위치 방법을 사용하는 것이 효과적이다. 샌드위치방법은 처음과 끝은 칭찬을 하고 가운데 질책을 하는 것이다. 이렇게 하면 잘 알아듣고 기분 나쁘지 않은 상태에서 한다는 것이다. 칭찬을 하면 칭찬받은 사람은 IQ가 20이상이 향상되어 잠재능력을 개발하는 동력이 된다고 한다.

난과 같은 식물과 동물에 대하여 어떤 과학자와 동물학자가 실험해봤는데 계속해서 좋은 말을 해주니까 동물과 식물도 성장이 빨랐다고 한다. 칭찬은 사람을 착각하게 만든다. 나도 부대에서 부대원들, 조금 미숙한 병사나 장교 등을 칭찬하니까 최소한 평균이상은 했다. 맥아더 장군도 어렸을 때는 동네에서 매일 싸움만 하는 지독한 개구쟁이여서 주변 사람들이 저거 커서 뭐가 될까 걱정스럽다고 했다. 그런데도 불구하고 맥아더 장군의 할머니가 너는 군인의 길을 타고 났다고 얘기했다. 맥아더가 그 때부터 눈이 확 트여서 본인이 크고 나서 후에 장군이 된 다음에 그걸 말씀하셨다. 칭찬이 사람의 인생을 바꿀 수 있다.

나. 솔선수범하라.

솔선수범이라는 것은 본을 보이는 것이다. 우리가 한번 실을 생각해보자. 실을 밀면 꼼짝도 안하지만 당기면 내가 이끄는 대로 온다. 조직의 리더도 마찬가지다 내가 앞장서서 모범을 보이면서 당길 때 사람이 따라온다. 본을 보여야 한다. 삼국지에서 제갈공명이 나온다. 이 사람의 통솔력의 핵심은 솔선수범, 공평무사, 신상필벌이다. 조선 인조시대의 임경업 장군도 청천강 북쪽 변방을 지키는 검산성 방어사로 임명되었을 때의 일화 속에서도 찾을 수 있다. 낡은 성의 구축 임무를 지시한 다음 공사 현장을 돌아보면서, 공사 중인 병사들이 쉬면서 하는 말이 “우리가 이렇게 고생하는 것을 방어사는 알기나 할까?”라고 말을 하고 있는데 임경업 장군이 “나 여기 있소!, 염려 말고 편히 쉬쇼”라고 하자. 쉬고 있던 병사들이 놀라서 돌아보니 임경업 장군이 큰 돌을 지고 일을 하고 있는 것이다. 이 일을 계기로 미진한 곳이 없이 완벽하게 성이 구축되었다. 모범을 보이는 것이 최선의 방법이다.

내가 특전사에서 공수여단장 재직시 구례 지역에서 야간에 부대원들과 함께 비행기에서 점프를 실시했다. 점프 한 다음 병사들과 같이 배낭을 꾸려 천리 행군 하면서, 대피소에서도 같이 천막치고, 같이 먹고, 기념사진을 촬영하는 등 이렇게 스스로 동참하면, 한명의 낙오자도 없이 씩씩하게 군가를 부르면서 돌아온다. 본을 보이는 것이다. 지휘하는데 다른 방법이 없다. 먼저 본을 보이면 되는 것이다. 내가 철책 대대장 시절에, DMZ를 더 확장하여 활동지역을 넓혀야 하니까 미확인 지뢰지대에 통로개척을 하라는 것이다. 탐지기로 탐지했지만 나도 인간이라 가장 앞에 서서 나가면 마음이 불안하다. 그렇지만 결국은 부하 병사들 한명도 부상 없이 작업임무를 수행했다. 조직을 이끄는 데에는 솔선수범 정신이 필요하고 복종심을 이끌어내는 중요한 요소라고 생각한다.

5. 리더로서 자신감을 기르는 방법

리더로서 자신감은 마음속에 자신이 맡은 임무를 수행할 능력이 있다고 확신하는데서 나온다. 즉, 성공이 성공을 나을 수 있다는 것이다.

가. 무관의 리더가 되라.

무관이라는 것은 감투가 없는 리더라는 것이다. 감투가 없다는 것은 권한과 권력이 없는 것을 뜻한다. 능동적인 봉사자를 뜻한다. 능동적인 봉사자란 정규업무 외에 찾아가는 봉사이다. 다른 사람이 싫어하는 임무, 누군가 먼저 해주겠지 하는 임무, 이런 것들이 봉사의 임무이다. 물론 쉽지 않은 일들이다. 성경의 마가복음 10장 44절을 보면 ‘너희 중에 누구든지 으뜸이 되고자 하는 자는 모든 사람의 종이 되어야 하리라’하는 말씀이 봉사의 중요성을 강조한 것이다. 봉사임무를 우리 주변, 직장, 지역사회, 학교, 종교단체 등에서 찾아보면 너무나 많다. 내가 상무대 보병학교장 시절에 삼계면 자원봉사회가 대단히 활성화되어 있었다. 수요일은 독거노인들 돕는 등 아주 활성화 되어 있었다. 이런 자원봉사회 회장 같은 직책을 수행하는 분들을 보면 승진도 빨리 한다. 우리나라 CEO들한테 당신이 지금까지 CEO를 하면서 할 수 있었던 리더십의 근원지는 무엇이냐고 질문하면, 대부분 학창시절의 봉사, 학창시절에 수행했던 직책이었다고 대답을 한다. 최근에 우리나라 대기업 CEO들과 임원들이 전국에서 사회봉사활동 하고 있다. 이게 다 봉사활동이 곧 리더로서의 자신감을 배양하는 지름길이라고 본다.

나. 다른 사람을 헌신적으로 가르치고 도와주라.

다음은 아랫사람을 잘 가르쳐야 한다. 가르쳐주고 도와주라! 가르치되 헌신적으로 가르쳐라. 헌신이라는 것은 자신의 선택에 전념하는 것으로 구성원들과 함께 되고자 하는 모습을 만들기 위해 스스로 채찍질하는 열정을 말한다. 나를 채찍질하는 열정을 가지지 않은 사람의 헌신은 헌신이 아니다. 통상 상사가 가져야 할 세 가지 책임은 자기에게 주어진 직책의 임무를 완수하는 일, 자기 휘하의 사람을 키우는 책임 즉, 자기 휘하의 부하를 키운다는 것은 신뢰의 기초 위에 일을 맡겨야 사람을 키울 수가 있다.  그리고 새로운 일을 창조할 책임이 있다.

리더십 용어에서 조직시민행동이라는 말이 있다. 즉, 동료나 부하를 가르치는 것, 그 사람의 문제해결에 시간을 같이 보내주는 것을 의미한다. 미국에서는 가장 중요한 것이 시민권이다. 이런 정신을 갖기 위해서 시민권을 중시하는 것이다.

인도 교육자 ‘캘리’는 현대인의 병폐 세 가지를 말했다. 첫 번째, 모르면서 배우지 않는 것, 두 번째는 알면서도 남을 가르치지 않는 것, 세 번째는  할 수 있는데도 하지 않는 것을 현대인의 병폐라고 했다.

내가 1977년도에 미국 조지아주에 있는 미 보병학교에서 고급반 교육을 받았다. 내 스폰서, 계급이 대위인 스티브라가 있었다. 이 친구는 수업 중, 수업 후, 시험 전, 시험 후 할 것 없이 자기 시간의 절반 이상을 나에게 할애해서 언어소통 능력이 부족한 나에게 하나라도 더 가르치려고 노력했다. 이것이 자기희생과 봉사이다. 우리 조직원들에게, 내 휘하 부하들에게, 내 자식에게 그런 헌신적인 모습을 보인 적이 있는지 생각해 볼 필요가 있다.

상무대 학교장으로 재직시 교육주관은 첫째로 ‘정성으로 교육하라’ 이는 친정어머니가 딸을 시집보내는 심정으로 교육시키라는 것이다. 내가 시집보낸 딸이 시댁에서 예쁨과 사랑을 받을 때 친정어머니는 행복하다. 시댁으로 시집보낸 딸이 사랑도 받지 못하고 예쁨도 받지 못할 때 얼마나 고통스럽겠는가. 상무대가 친정이고 교육생들이 시집갈 딸이다. 그리고 배치 받는 부대가 시댁이다. 내가 교육시켜서 내보낸 자식들이 각자의 부대에 배치 받은 다음에 교육을 잘 시켜줬다는 감사의 편지를 받고 있을 때가 정말 행복하고 마음 뿌듯했다. 이런 마음으로 헌신적으로 가르쳐주어야 한다.

둘째는 ‘단단하게 훈련시켜라’였다. 정원수와 야지 나무를 비교해 보자. 정원수는 거름과 병충해를 자기가 해결하는 것이 아니라 사람이 해결해준다. 야지 나무는 스스로가 거름도 생존경쟁해서 빨아들여야 하고 병충해도 스스로 극복해야 한다. 두 나무를 선택해서 목재로 쓴다면 야지나무를 쓸 것이다. 마찬가지로 교육생들을 야지나무처럼 단단하게 훈련시켜야 한다. 나는 이 두 가지 교육주관을 가지고 상무대에서 항상 교육교관들에게 교육을 시켰다. 우리 사회에서도 저 친구 나하고 같이 근무했어, 내가 가르쳤어라고 인정받을 때 정말 기분 좋은 일이다.

부모가 자식 가르칠 때 자식이 알아주기를 바라며 가르치지는 않는다. 헌신적인 마음자세로써 가르쳐야 한다.

다. 전문성을 개발하라.

전문성을 개발한다는 것은 쉬운 얘기는 아니다. 현대는 십자형 인간이 되라고 한다. 세로는 전문성의 깊이, 가로는 다방면의 소양을 뜻한다. 전문성, 전문지식이 당신을 리더로 만들어 간다. 그러나 많이 알지만 정작 업무에 필요한 지식이 없다면 잘못된 전문성이다. 조직에 100% 부합되어야 효과가 발휘되고 전문성을 인정받는다.

세계화 추세에 맞지 않는 속담이 있다. ‘오르지 못 할 나무는 쳐다보지도 말라’, ‘가만히 있으면 중간이라도 가지’ 라는 말들은 정보화 사회에서는 통하지 않는다. 조직에 부합되는 전문지식이 리더의 그릇에서 넘쳐나야만 다른 사람에게 퍼 줄 수 있는 능력이 되는 것이다.

GE사의 젝웰치도 성공비결의 1차가 “학습하는 리더가 되라”다. 그것만이 올바른 의사결정을 할 수 있다고 했다. 내가 전에 부대에서 간부들에게 얘기할 때 “경매와 입찰의 대상이 될 수 있는 사람이 되라”고 했다. 예를 들어 서울 가락동 농수산물 시장에 갔을 때 장성사과를 서로 가져가려고 해야 한다. 고객의 만족을 충족시켜주면 모두가 찾게 되어있다. 아무도 쳐다보지 않고 다른 사과를 다 가져간 다음에 덤으로 얹어가는 그런 상품이 되면 안 된다.

나는 항상 비교를 할 때 공과 비교를 한다. 인간은 럭비공이 되라. 절대로 피구공이 되지 말라. 이렇게 얘기한다. 럭비공은 15명, 15명이 붙어서 서로 빼앗으려고 노력하는 이런 공이 돼야 한다. 피구공은 맞으면 죽어서 밖에 나가서 구경이나 해야 하고, 서로 안 맞으려고 피하는 공, 이런 신세가 되면 안 된다. 저 사람이 우리 부대에 안 왔으면, 우리 조직에 안 왔으면 하는 존재가 되면 안 된다. 서로 끌어당길 수 있는 인물, 이것이 전문성이고 그런 존재가 되어야 한다. 전문성만이 리더가 될 수 있다.

라. 긍정적인 이미지를 떠올려라.

지난달 한국갤럽에서 한국인의 희망을 갖고 살기 위해 가장 먼저 해결할 문제에 대하여 조사한 결과, 1위가 경제, 2위가 안정적 직장, 3위가 긍정적 사고로 나타났다. 내가 할 수 있다는 신념, 밝은 분위기, 밝은 생각을 가지고 있을 때 병도 고치는 것이다. 안된다고 하면 될 일도 안 된다.

스티브 코비박사의 성공하는 사람들의 일곱 가지 습관 중 처음이 주도적인 삶을 가져라이다. 인간이란 궁극적으로 자기가 선택하는 것이고, 자기 결정의 존재이다. 대표적으로 월남전 때 부상당한 두 상이용사의 예를 들어보면, 한 상이용사는 자신의 처지를 비관한 나머지 매일 술만 먹고 알코올중독자가 되었다. 다른 사람은 내가 상이용사지만 나는 충분히 할 수 있다고 노력한 결과 재향군인회장이 되었다. 인생이란 생각한 대로 만들어지며 마음의 평화와 삶의 기쁨은 우리의 긍정적 마음자세에 달려있다고 본다.

미국 잡지사에 소개되었던 실화 하나를 소개드리면, 미국에 키도 작고, 못 생기고, 가정도 불우하고 가난하여 절망에 빠져있던 한 젊은 남자가 어느 날 갑자기 찾아온 룸메이트인 점쟁이를 통해서 인간이 확 뒤집혔다는 것이다. 그 점쟁이가 젊은 남자에게 “당신은 전생에 나폴레옹이었소”라고 하자 그 소리를 듣고, 젊은 남자가 나폴레옹의 책을 찾아보면서 나폴레옹의 삶을 모방하며 살았다. 두세 달을 나폴레옹의 삶처럼 새벽 5시에 일어나서 생활했다. 어느 날 우유배달 구인광고가 나왔다. 그 다음날 면접보러 가서 면접관이 “당신 몇시에 일어나나?”라고 물어서 “5시에 일어납니다”라고 대답하자 알았다고 하면서 내일부터 일을 시작하라고 했다. 우유배달은 아침시간만 정확히 지키면 된다. 그렇게 성실하고 근면하게 생활한 결과 그 친구는 우유대리점 사장이 되었다. 점쟁이에게 참 고마웠다. 그래서 하루는 그 점쟁이에게 고마운 뜻에서 식사를 대접하고, 그 다음날 점쟁이에게 갔더니 그 점쟁이가 엎드리면서 “그 때는 잘못 봤는데 다시 보니까 당신은 전전 생애에 람세스였다”라고 했다. 이집트의 람세스, 사람들을 포용하며 덕치로서 67년을 산 사람이다. 그가 젊었을 때는 나폴레옹처럼 다른 사람들을 밟으면서 성공했다. 이제는 덕치로 하니까 마음이 넓어지고, 결국 우유회사의 회장이 자신의 아들보다는 이 젊은 남자에게 회사를 맡겼다.  결국은 자신의 긍정적인 사고와 생활습관, 이것을 가질 때 성공할 수 있다는 신념이다.

6. 결론

지금까지 인간관계기술 측면과 리더로서의 자신감을 배양하는 방법에 대해서 얘기했다. 다시 정리하면, 조직원이 추종하는 리더가 되는 방법으로 첫 번째가 ‘비전을 제시하는 리더’고, 두 번째는 ‘존재가치를 인정해주는 리더’, 세 번째는 ‘남에게 대접받고 싶은 대로 대접하라’이고, 네 번째가 ‘책임을 지고 실수를 인정하라’다.

그리고 조직원을 내 편으로 만드는 방법으로 첫 번째가 ‘칭찬하기’, 두 번째가 ‘솔선수범’이다.

리더로서 자신감을 배양하는 방법은 첫 번째가 권위와 권력을 갖지 않는 무관의 리더가 되어야 한다. 두 번째는 헌신적으로 가르쳐야 한다. 세 번째는 전문성을 길러내는 것이고, 네 번째는 긍정적인 사고를 가지는 것이다.

이러한 행동들을 실천에 옮기다 보면 자신도 모르는 사이에 훌륭한 리더가 되어 있는 모습을 발견할 수 있을 것이다.

조직의 가장 중요한 요소는 인간이다. 조직의 목표달성은 바로 인간의 행동에 의해서 좌우된다. 따라서 조직을 유지하고 발전시키고 목표를 달성하기 위해서는 조직 안에서 개개인의 리더십이 발휘되어야 한다. 21세기에는 과거의 전통적인 통제나 지시 위주의 스타일에서, 팀워크의 조정자이며 아랫사람에게 기회를 제공하는 기회제공자로서의 역할이 중요하다. 즉 조직원이 추종하게 하고, 내 편으로 만들면서, 자기의 자신감을 배양하는 방법만이 팀워크를 다져가고 조직원의 열정을 부를 수 있다고 확신한다. 마지막으로 “리더로서 성공하고 싶다면 즉시 행동하라”는 말을 남긴다.