제455회 21세기 장성 아카데미(2005. 8. 12)

준비된 리더가 미래를 경영한다

강사 사진

신 완 선 교수

- 성균관대학교 시스템경영공학부 -

강사 친필사인

주요 학력 및 경력

▲ 1961년  生

▲ 1982년  한양대 산업공학과 졸

▲ 1987년  美 오클라호마대 대학원 공학박사

▲ 1987년  美 미시시피주립대 부교수

▲ 1992년  성균관대학교 교수(現)

▲ 1996년  대한품질경영학회 이사, 편집위원(現)

▲ 2002년  성균관대학교 품질혁신센터 센터장(現)

▲ 2003년  뉴패러다임 포럼 기획위원(現)

<著> 「테크노 리더십」, 「컬러 리더십」,

「말콤볼드리지 성공법칙」,「경영품질론」,

「준비된 리더가 미래를 경영한다」,

「CEO 27인의 리더십을 배우자」 外

준비된 리더가 미래를 경영한다

1. 누구나 코 흘리며 인생을 시작한다.

2. 강한 조직의 성공조건은 무엇인가?

1. 누구나 코 흘리며 인생을 시작한다.

우리는 초등학교 때 누구나 코를 흘린 경험을 갖고 있을 것이다. 나 또한 코를 흘리다 못해 일부는 먹기까지 한 칠칠맞은 아이였다. 초등학교시절 바지가 늘 내려갔던 기억도 있다. 아마 고리댄 바지의 고무줄 탄력이 점점 적어져서 내려갔던 것 같다. 요즘 얘기하는 힙합바지가 무엇인가를 일찍부터 알고 인생을 살기 시작했던 모양이다. 아무리 유명해도 마찬가지다. 노무현 대통령, 성악가 조수미, 야구선수 박찬호, 개그맨 박경림, 영화배우 권상우 등도 코를 흘리며 인생을 시작했다.

YWCA에 가서 청소년들을 대상으로 강의를 하면서 물어보니, 요즘 젊은 젊은이들은 코 안 흘리고 유치원에 들어간 사람이 대부분이다. 우리 사회는 코를 흘리면서 인생을 시작한 그룹이 있고, 비교적 코 흘리지 않고 인생을 시작한 그룹이 있다. 마키아벨리는 인생은 고생하면서부터 배운다는 말을 했다. 일찍 고생하면서 인생을 배운 세대가 있고, 고생 덜해서 인생을 늦게 배우는 세대가 공존하는 셈이다. 그래서 세대 차이가 발생한다. 나이만이 아니라, 성장배경에 의한 격차가 우리 사회를 맴돌고 있다.

강의를 다녀보면 사람들의 표정을 읽게 된다. 표정이 좋은 세 그룹이 있다. 첫 번째 그룹은 본인이 갖고 있는 부동산이나 주식이 올라가는 그룹이다. 지금 이 얘기를 듣고 웃는 사람들은 지금 뭔가 올라가고 있는 사람들이다. 두 번째는 본인이 잘 나가는 사람들이다. 여러분의 표정을 보니 이 동네도 잘 나가는 모양이다. 세 번째는 자녀가 잘 나가는 사람들이다. 이 그룹 중 가장 활기찬 사람들이 바로 자녀가 잘 나가는 그룹이다. 역시 사람은 미래가 밝은 것이 가장 희망적인 일인 것 같다.

그렇다. 다 코 흘리면서 시작한다. 대통령, 유명한 성악가, 야구선수, 연예인, 다 한국을 대표하는 사람들도 어렸을 때는 다 똑같았다. 어렸을 때는 차이가 없다. 나는 어릴 때 같다는 의미를 이렇게 해석한다. 모든 것이 만들어진다는 것이다. 인생도 만들어지고, 초일류 기업도 만들어지고, 초일류 조직도 만들어진다는 것이다. 장성군도 많이 만들어지고, 또 만들어졌고, 또 만들어질 것이다. 즉, 만들어진다는 것에 주목해야 한다. 우리나라도 만들어졌다. 정말 못살았던 시대가 있었다. 그랬던 나라가 지금처럼 잘 살게 되었다. 우리가 못살았던 시대가 엊그제 같은데 하고 생각하는 사람들이 많이 있을 것이다. 정말 불과 얼마 안 된 얘기이다.

내가 살던 동네는 중학교 1학년 때 전기가 들어왔다. 전 국민이 새마을 운동에 참여하고 있던 시기였다. 국민 모두가 스스로 할 수 있는 변화와 혁신에 몰두했던 것이다. 나이가 많은 사람은 많은 사람대로, 아이들은 아이들대로, 여자들은 여자대로, ‘내가 도대체 무엇을 할 수 있을까?’ 라는 생각을 가지고 변했던 것이다. 나는 초등학교나 중학교 다닐 때 산에 가서 나무를 캐서 동네 입구에 심은 기억이 있다. 당시 정부에서는 초가집 지붕과 도로 정비를 위해서 스레트와 콘크리트를 많이 지원했다. 마을 환경정비 공사를 위해서 주로 쓰인 자갈이나 모래를 강가에서 싣고 온 기억도 있다. 남녀노소, 전부 다 내가 할 수 있는 혁신에 최선을 다했던 것이다. 그런 시절이 오늘날 우리를 이렇게 만든 것이다.

우리가 어려울 때 차관을 제일 먼저 준 나라가 독일이다. 박정희 대통령이 독일의 아우토반을 방문했다고 한다. 거기서 한국인 광부와 간호사들을 만났고 한다. 어려운 여건에서 열심히 살아가고 있는 불쌍한 광부들을 만났다고 한다. 승용차로 다음 장소로 가는데 박 대통령이 계속 눈물을 흘리더라는 것이다. 계속 그러는 대통령을 지켜본 독일 수상이 “우리가 한번 도와주겠소.”라고 했다고 한다. 이 얘기는 ‘아우토반의 눈물’이라는 책에 소개되어 있다. 우리도 그런 시절이 있었다. 남을 탓하는 것이 아니라 내가 도대체 국가를 위해서 무엇을 할 수 있을까? 내가 도대체 우리 집을 위해서 무엇을 할 수 있을까? 내가 무엇을 할 수 있을까? 이런 고민을 하면서 살았던 시절이 있었다. 그것을 바로 혁신적 마인드라고 부른다. ‘내가 변하지 않으면 바뀌는 세상을 쫓아갈 수가 없다.’ 이것이 바로 혁신적 마인드이고 변하는 사람의 의식이다. 그런데 요즘 사람들은 다르다. ‘세상이 잘못 바뀌어서 내 처지가 요지경이다.’라고 말하는 사람들이 굉장히 많다. 안타까운 것은 점점 많아지고 있다.

나는 대학교수이기 때문에 우리 학생들 얘기를 많이 듣고 접한다. 지금부터 4년 전의 일이다. 대학 성적은 4.0이 만점인데, 어떤 학생이 나에게 컴퓨터로 이메일을 보내왔다. “교수님 성적이 2.87입니다. 교수님께서 한 등급만 올려주시면 평점이 3.0으로 아구가 맞습니다. 아구 좀 맞춰주십시오.” 내가 답장을 썼다. “나는 너의 아구 맞춰 주는 사람이 아니다” 자신이 한 것에 비해서 더 많이 받으려고 하는 의식들이 많아졌다. “교수님 시키는 대로 출석하고, 숙제를 냈는데 성적이 왜 이렇게 안 좋습니까?”라는 학생들도 있다. 스스로 변하려고 노력하지 못하는 모습들이다.

‘내가 변하지 않으면 바뀌는 세상을 따라갈 수 없다.’는 혁신적인 마인드를 가져야 한다. “세상이 잘못 바뀌어 내 처지가 요지경이다.”라는 반 혁신적인 마인드를 버려야 하는 것이다.

내가 요즘 가장 좋아하는 얘기가 있다. 올핸 이 얘기에 심취하고 있다. ‘불행은 언젠가 잘못 보낸 시간의 보복’이라는 것이다. 지금 잘못했다고 바로 보복당하는 것이 아니다. 바로 나쁜 결과가 나오는 것도 아니다. 불행은 시간을 두고 오기 마련이다.

옛날에 무릎을 잘못 썼으면 관절염이 오고 탈이 오는 것이다. 건강도 마찬가지고, 모든 일도 마찬가지다. 지난 시간에 잘못된 일이 시간이 지나서 나타나는 것이다. 반대로 ‘행복은 언젠가 올바르게 보낸 시간의 보상’이다. 지금 열심히 산다고 당장 좋아지지는 않는다. 한 5년 전에 열심히 산 덕분에 오늘 좋은 수확을 거두게 된다. 2, 3년 전에 열심히 산 것은 몇 년 후에 나타난다. 지금 힘들 때는 ‘몇 년 후에 내가 웃을 날이 있을 것’을 의미한다. ‘지금 굉장히 즐거워서 조금 나사가 풀리면 몇 년 후에 후회할 시간이 있을 것’이라는 의미이기도 하다. 그렇게 미래를 향해서 가야 하는 것이다.

일본 교토세라믹, 교세라의 가즈오 이나모리 회장이 성공방정식을 만들었다. 성공은 능력 곱하기 환경 곱하기 태도라고 한다. 그 분의 주장은 “능력과 환경은 바꿀 수 없다”고 한다. 자녀의 능력은 바꿀 수 없다. 환경도 바꾸어주기 쉽지 않아. 그러나 태도는 바꿀 수 있다고 한다. 성공방정식에서 태도만 유일하게 바꿀 수 있다는 것이다. 21세기 장성아카데미가 지난 10년 동안 꾸준히 혁신을 해오면서 “군민들께서 무엇이 가장 많이 바뀌었습니까?”라고 질문을 하면 “우리는 태도가 바뀌었습니다.”라고 답을 해야 한다. 실제로도 그럴 것이다. 여기 들어오면서 여러 가지 신선한 느낌을 많이 받았다. 군수 책상에 많은 책이 있는 것도 신선했다. 또한, 전 직원을 대상으로 매년 3박 4일씩 기업에 위탁교육을 하는 것 또한 신선했다. 교육은 그런 것이다. 대한민국에서 가장 교육을 많이 시키는 기업은 삼성이고 공공조직으로는 장성군 같다. 정말 자랑스러운 일이다. 교육의 효과는 태도를 바꿀 수 있다는 것에서 나타난다.

비단 우리만의 얘기가 아니다. GE의 사장인 잭 웰치도 비슷한 얘기를 했다. GE라는 회사에 근무하는 직원이 한 때 35만 명이었다. 그가 사장으로 취임한 후 직원을 27만 명으로 줄였다. 그런 잭 웰치의 목표는 작은 회사를 만들고 싶었다고 한다. 즉, 구멍가게를 만들고 싶었다는 것이다. 모든 직원이 주인의식을 갖고 도전하도록 만들고 싶었던 것이다. 혁신은 태도이고 태도의 근원은 주인의식이다. 여기에 있는 모든 사람은 장성의 주인이어야 한다.

작년에 ‘파이팅 파브(FOB)’라는 책을 썼다. ‘프레시 오브 더 보트(Fresh Off the Boat), 배에서 금방 내린 사람’이라는 뜻이다. ‘환경이라는 배에서 뛰어내려 스스로 도전하는 사람’이 되라는 것이다. 초등 중등 시절에 운동선수를 했다. 생각보다 고생을 많이 했다. 승리란 그리 쉽사리 얻어지는 것이 아니라는 사실을 배우게 되었다. 당시 너무 힘들어서 마음속에 두었던 구절이 있다. ‘인생의 짐은 무거울수록 좋다.’는 얘기다. ‘내가 이렇게 힘든 이유는 나에 대한 기대가 있기 때문이 아닌가.’ 라는 생각을 어린 나이에도 하게 되었다. ‘내가 앞으로 살아가면서 이 순간을 기억하면 내 인생에 도움이 되겠다.’라는 생각을 하게 되었다.

살면서 느끼는 것은 학생은 꼴찌를 해도 학생이다. 중학생은 꼴찌를 해도 중학생이다. 학교 다닐 때는 1, 2등의 차이가 그리 중요한 것이 아니다. 우리가 인생의 방향을 바꾸고 새로운 길을 선택하여 갈 때에 모든 것이 달라진다. 나는 중학교 때 비록 공부는 안했지만 인내력과 집중력을 배웠다. 그것을 배운 것 자체가 소중한 자산이다. 그런 과거가 있었기 때문에 ‘파브’라는 셀프 리더십 얘기를 책으로 쓸 수 있었다. 배에서 뛰어내리는 것이 중요하다. 성공한 사람은 모두 환경이란 배에서 뛰어내려 인생을 살아간다. 파브들은 모두 자신이 할 수 있는 일을 찾아낸 사람들이다. 그들은 좋은 능력이나 환경을 가진 사람이 아니라, 자신의 강점으로 잘 할 수 있는 일을 찾아 도전한 사람들이다.

박준, 이 사람은 초등학교를 마치고 서울로 상경해서 수많은 일을 다해봤다고 한다. 어느 날 다방에서 친구들을 만나서 화장실에 갔었는데 창문 사이로 미용실이 보였다고 한다. 그때 그는 ‘내가 왜 미용실 생각을 못했을까? 내가 대한민국에서 최초로 남자 미용사가 되기 위해 미용기술을 배우겠다.’라는 생각을 했다. 그 작은 발상이 박준 사장을 우리나라 남자 미용사 1호로 만들었다. 지금은 대학교에서 강의를 하기도 한다.

우리가 살아가면서 가장 중요한 핵심은 내가 사회에 무엇을 기여할 수 있을 것인가를 찾아내는 적극적인 마인드다. 파브(FOB) 정신은 확고한 꿈이 있고, 실패를 두려워하지 않으며, 환경 탓을 하지 않고, 자신과 경쟁을 하며, 콤플렉스를 극복하고, 불을 피우는 사람이다. 이와 반대로 사브(SOB)도 있다. 영어로 스틸 온더 보트(Still On the Boat) 아직도 배타고 있는 사람, 아직도 남이 불을 피어놓으면 불 쬐는 사람, 아직도 환경 탓만 하는 사람이다.

우리 학생들 중에는 공부를 열심히 하는 두 그룹이 있다. 한 그룹은 처음부터 공부를 잘하는 학생들로 100명중에 한 5명 내지 10명 정도다. 그 밑에 공부를 열심히 하는 학생이 15명 정도가 있는데 그들은 대부분 편입생들이다. 그들은 한번 시험에 깨졌던 사람들이다. 2년제 대학에 들어가서 눈물 흘리고 열심히 공부해서 편입해온 사람들이다. 인생은 참 묘하다. 순탄하게 올라가는 것만이 꼭 성공을 보장할 수 없다. 누가 먼저 내가 객관적으로 누구고, 내 능력은 무엇이고, 내가 무엇에 도전하는가를 찾아내는 사람이 가장 강한 사람인 것 같다. 우리 학생들을 보면 그렇다.

장성군은 파브 정신에 아주 가까이 무장된 그런 조직인 것 같다. 중앙에서 보면 장성군은 다르게 살고, 다르게 행동하고, 다르게 가고 있다. 중요한 점은 이것을 결집시켜 장성군의 새로운 비전을 만들어내는 것이다.

2. 초일류기업의 혁신전략은?

기업도 마찬가지다. 예전의 LG라는 기업의 이미지는 중간쯤 되는 기술을 갖고 있고, 남의 기술을 빌려다 쓰는 기업으로 인식이 되어있다. 그러던 그 기업이 기술혁신을 통해서 일류기술을 가진 기업으로 바뀌고 있다. 기술혁신을 위해서 전 직원을 대상으로 기술올림픽을 매년 실시하고 있다. 우리나라의 경제개발이 단계별로 변했듯이 기업도 2년, 3년 단위로 변하고 있다. 우리가 혁신에 역량을 집중해야 원하는 모습을 달성할 수 있다.

현대자동차는 값싼 자동차를 팔았던 시절이 있었다. 그러던 기업이 지금처럼 제값을 받고 팔기까지는 지난 5년 동안 꾸준하게 품질혁신을 해온 결과이다. 현대자동차의 혁신에 대한 공통 언어는 품질이다. 정몽구 회장이 “10년 타거나, 10만 마일이 될 때 까지는 주요부품을 무상으로 바꿔주겠다.”는 ‘10-10 무상보증’을 선언한 것이다. 그전의 5년 5만마일 무상보증의 개념에서 두 배를 선언했다. 현대가 처음으로 시도한 획기적인 일이었다. 준비가 되어 있어서 제시한 것이 아니다. 무상보증의 준비는 안 되어 있지만, 준비할 수 있는 시간이 5년이 있기 때문에 선언한 것이다. 비전은 꼭 준비가 되서 가는 것이 아니고, 준비가 안 되도 미리 갈 수 있는 그런 것이다.

삼성은 자칭 2류 기업이었다. 스스로의 부족함을 인정하고 혁신하고 또 혁신해서 이제는 세계 초일류 기업 소리를 듣게 되었다. 지금도 일류이고 미래도 일류인 것이 바로 초일류이다. 삼성이 가장 많이 변화하려고 노력한 해가 93년, 94년도이다. 그런 삼성이 99년부터 더욱 강해진 모습으로 각인되기 시작했다. 우리나라 전기전자의 주식가치는 삼성이 움직이는 대로 움직인다. 삼성의 우리나라 GDP 기여율이 15%를 훨씬 넘어서고 있다. 이것저것 다 합해도 임직원 10만 명도 안 되는 기업이 나라 경제의 상당 부문을 책임지고 있는 것이다. 이런 결과 모두가 과거에 엄청나게 노력한 결과이다. 꾸준한 교육투자와 혁신적 사고로 결집을 하다보니까, 몇 년 후에 놀라운 성과로 나타난 것이다.

장성군민이 지난 10년 동안 교육을 받았다면 공공부분에 있어서 삼성의 교육혁신과 같다. 초일류 조직, 초일류 인재, 초일류 문화에 도전해야 한다. 삼성의 7-4제가 그러했듯이,  21세기 장성아카데미는 장성이 변하고 있다는 상징물이 되어야 한다. 기업만 이러는 것이 아니다. 개인도 그렇다.

서혜경이라는 피아니스트가 있다. 그녀는 어릴 때 꿈이 피아니스트가 되는 것이다. 피아니스트가 되려면 좋은 환경이 필요하지만, 어릴 때 그녀를 둘러싼 주위 환경은 그렇지 않았다. 그녀가 전세방에 살면서 피아노를 치면 시끄럽기 때문에 엄마가 종이 피아노를 만들어 주었다. 아이가 종이 피아노를 치면서 피아노 연습을 했다고 한다. 소리는 안 나지만 아마 연습을 하는 서혜경 피아니스트는 아마 피아노 소리를 들었을 것이다. 그 결과 세계적으로 유명한 피아니스트가 되었다. 공공조직도 마찬가지다. 역량을 결집하는 힘이 있으면 바뀔 수 있다는 것이다.

문제는 장성군은 어떤 결집을 하고 있는가이다. 장성군의 경우, 현재 민원행정이 전국 1등 이라고 한다. 아마 가장 서비스를 잘하고, 가장 앞서가고, 가장 선도적인 마인드를 가지고 있는 모양이다. 장성군의 미래는 가장 살기 좋은 장성, 가장 교육을 많이 시키는 장성이 될 것이다. 장성군민들 마음속에 나름대로 그 모습이 있을 것이다. 교육혁신, 지난 10년 동안의 교육 패러다임을 갖고 있을 것이다. 김흥식 장성군수께서 가장 역점을 둔 것이 아닌가 생각된다. 처음 교육혁신을 시작하는 것은 굉장히 어려운 일이다. 발상을 바꾼다는 것은 대단히 어려운 일이다. 그 일은 내가 조직의 주인이라고 생각하는 사람만이 가능하다. ‘내가 단 1년을 하더라도 내가 이 고장의 주인이다.’라고 생각을 하고, 하겠다는 의지가 있는 사람만이 할 수 있다. ‘내가 2, 3년 하고 그만두지’라고 이렇게 생각하는 사람은 불가능하다.

나는 공대 교수지만 리더십을 강의 한다. 몇 년 전만 해도 공대 교수 중에 리더십을 강의하는 유일한 사람이었다. 내가 그 동안 집필한 리더십 관련 책은 번역한 것을 합하면 7권이다. 이미 10년 전에 예견했던 이공계의 리더십, 즉, 테크노 리더십이 지금 우리나라에 퍼지고 있다. 많은 이공계 대학이 리더십이나 경영프로그램을 만들어 강의를 하고 있다. 숙명여대는 거의 모든 학과에 리더십을 다루도록 되어있다. 남보다 앞서가는 것은 어려운 일이다. 그러나 그 뜻이 올바르고 선하면 언젠가는 좋은 때가 온다.

올바른 비전 리더는 누구일까?

‘올바른 비전은 지금 손에 쥐고 있는 것을 놓으면 더 좋은 것을 잡을 수 있다는 믿음을 심어주는 리더’이다. 지금 내가 익숙한 것을 버려도 더 좋은 것이 올 수 있다는 믿음, 이것이 비전이다. 공공조직은 무엇을 버려야 하는가를 고민해야 할 시기이다.

3. 초일류 조직의 성공조건은?

아주 그룹의 김재우 부회장한테서 들은 이야기다. 워크아웃 대상이었던 벽산 시절, 김 부회장이 그 회사를 맡고 보니까 무엇을 버려야 할지, 무엇을 포기해야 할지 보이더라는 것이다. 건강을 잃어보면 ‘왜 그런 일에 집착했을까?’하는 후회를 하게 된다. 어려워지기 전에 이런 생각을 하면 어려움을 만날 일이 없어지게 마련이다.

이제 여러분이 만들어야 할 조직이 어떤 모습인가를 소개한다. 미래의 모습을 머릿속으로 그리고 버릴 것과 지킬 것을 구분해야 한다. 미래의 청사진이 있어야 오늘의 행보에서 자유로울 수 있다. 리더십에서 경영성과까지, 초일류 기업의 공통점을 제시하는 말콤볼드리지 모델에 근거해서 하나씩 제시해 보겠다. 기업의 이야기이지만 여러분 조직에 적용할 수 있는 신선한 아이디어를 찾기를 기대한다.

가. 리더십

리더는 미래를 앞서 내다보는 안목과 세상을 꿰뚫어 보는 안목이 있어야 한다. 부모들은 자녀들보다 안목이 좀 더 넓다. 그것은 세상을 좀 더 살아왔기 때문이다. 부모입장에서 자녀들의 컴퓨터 게임은 맨 날 노는 것 같아서 안 좋게 생각한다. 그런데 아이들은 부모들의 그런 마음을 잘 모른다. 또 하나 부모들은 안 좋으면 안 할 수 있다. 그러나 아이들은 안 좋아도 하게 된다. 그래서 아이들은 부모에게서 배워야 하는 것이다.

리더십에서 가장 중요한 두 가지는 선택할 수 있는 안목과 집중할 수 있는 실행력이다. 준비된 리더는 미래에 대한 안목을 가진 사람이다. 스스로 미래에 대한 안목이 없으면 안목을 가진 사람을 따라가는 것이 좋다. 공공조직은 민간기업의 리더십 사례를 배워야 할 이유가 바로 여기에 있는 것이다.

사우스웨스트 항공사. 대부분의 비행기회사는 같은 비행기 디자인을 사용한다. 그러나 이 회사는 비행기가 모두 다르다. 그러면서도 9.11 테러사건 때 가장 곤혹스럽지 않게 위기를 잘 넘겼다. 작은 비행기회사인데 제일 크다는 아메리칸 항공에 비해서 수익률이 네다섯 배 정도 더 좋다. 놀랍게도 이 회사는 제복을 입지 않고 평상복으로 서비스를 하기도 한다. 그러면서도 성과가 좋다는 것에 주목해야 한다. 리더십은 다양할 수가 있다. 리더십은 똑같지가 않다.

오래 전에 행정자치부 인터넷 게시판에 들어가서 어떤 글을 공무원들이 제일 많이 읽었는가를 조회한 적이 있다. 대부분이 조회건수가 50건 정도인데 그중 하나가 500건이 넘는 것이 있었다. 제목이 ‘마법의 성’이었다. 어떤 공무원이 5년 동안 근무하다가 그만두면서 쓴 내용이다. ‘내가 5년 전에 공무원 세계에 들어올 때는 너무나 초라한 초가집이었다. 내가 금방 고칠 줄 알았다. 그런데 5년 근무해보니까 이것은 전혀 변하지 않는 마법의 성이라는 것을 알았다.’ 나 이제 그만 두겠다며 게시판 글을 올리고 행정자치부를 떠나는 글이었다. 그 글의 답변 글도 조회가 많았다. 제목이 ‘젊은이 참게나’로 되어있었다. 그것도 공무원이 쓴 것이다. ‘여보게 젊은이 참게나. 세상은 다 그렇게 흘러간다네, 좀 기다리다 보면 바뀔 때도 있다내’라고 하면서 나가지 말고 참으라고 타이른 글이었다. 의욕적인 젊은 인재에 비쳐진 공직사회. 이러 저래 세월이 간다는 공직사회. 이렇게 공직사회는 변화가 쉽지 않은 모양이다. 그래서 장성군 같은 새로운 시도가 변화의 물꼬가 되어야 한다. 우리는 바뀔 수 있다. 리더가 올바른 길만 정해주고 추진력만 있으면 바꿀 수 있다. 이미 많이 바뀌고 있는 것도 사실이다. 겉만 아니라 속도 바뀌어야 하고, 바뀌고 있다고 본다.

세계적으로 유명한 심리학자가 똑같은 환경에서 자란 일란성 쌍둥이를 대상으로 현재 어떻게 살고 있는가를 조사했다고 한다. 연구 중에 극단적으로 성공하고 실패한 형제를 만났다고 한다. 성공한 아들한테 물어봤다.

“자네는 어떻게 성공했는가?”

“나는 우리 아버지 때문에 성공했습니다.”

이번에는 실패한 아들한테 물었다.

“자네는 왜 실패했는가?”

“나는 아버지 때문에 실패했습니다.” 두 사람이 놀랍게도 똑같은 대답을 하더란다. 똑같은 환경, 똑같은 부모인데 성공한 아들도 아버지 탓, 실패한 아들도 아버지 탓이라는 것이었다. 그들의 아버지는 아주 지독한 알콜 중독자였다고 한다. 성공한 아들에게 “어떻게 성공했느냐.”라고 물었더니 “만일 박사님의 부모님이 알콜 중독자라면 어떻게 사셨겠습니까? 그것과 정반대로 살지 않았겠습니까?”라고 얘기를 하는 것이었다. 실패를 한 아들에게 물었더니, 그 아들도 “만약 박사님의 아버지가 알콜 중독자라면 어떻게 살았겠습니까? 무엇을 배울 수 있었겠습니까?”라고 대답을 하는 것이었다. 정말 세상은 어떻게 바라보느냐에 따라서 달라진다. 아주 어려운 상황에서도 내가 정말 할일이 많다고 한다면 무한대로 있다. 정말 어려워서 할 것 없다고 바라본다면 정말로 아무것도 할 것이 없다. 리더는 도전하는 사람이다. 파브는 불을 피우는 사람이다. 우리 사회에는 불을 쬐는 사람보다 불을 피우는 사람이 필요하다. 하기사 너무 불 피우는 많아서 탈인지도 모르지만.

초일류 조직의 리더십은 ‘사원이 사장인 것으로 착각할 만큼 주인의식이 강한 조직’이다. 장성군청의 모든 공무원이 장성군수라는 생각으로 일을 할 때, 강한 조직이고 초일류 조직이 된다. 주인의식이 있는 조직은 큰 조직이다. 또 하나는 ‘성과 중심 리더가 대접받는 조직’이다. 열심히 뛰고 땀 흘리는 사람이 박수 받는 조직이어야 한다. 비행기 1등석을 타면 의자는 물론 서비스도 많이 받는다. 대신 요금이 상당히 비싸다. 만약에 1등석을 없애면 나머지 좌석의 항공료가 모두 올라간다. 1등석 타는 사람 덕분에 나머지가 비교적 저렴한 가격에 동반하여 탑승하고 있는 것이다. 배 아파 하면 안 된다. 열심히 일하는 사람을 인정해야 가치를 늘릴 수 있는 것이다.

나. 전략계획

대우자동차의 레간자는 조용해서 돈을 벌었다. 할리데이비스의 오토바이는 시끄러운 것이 경쟁력이다. 오토바이라는 것은 시끄러워야 고객이 구매한다. 우리가 폭주족을 만나면 좀 이해를 해야 될지도 모르겠다. 왜냐하면 그 사람들은 소리가 요란하지 않으면 타는 재미가 없는 것이다.

전략이란 참 재미있는 것이다. 수원시는 미스 유니버시티 대회 유치를 계기로 시민의 삶의 질 향상을 위해 화장실 문화를 획기적으로 바꾸겠다는 전략을 세웠다. 장성군도 군수께서 헬리콥터로 농약을 뿌린다는 얘기를 들었을 때, 전략이란 생각하기에 따라 엄청나게 달라질 수 있다는 것을 다시  한 번 생각하게 된다. 전략은 다 똑같지 않다. 똑같지 않기에 미래를 준비하는 리더가 이끌어 나가는 것이다.

우리나라 교육은 맹점이 있다. 옛날 우리들이 성장할 때는 부모님의 좋은 전략은 공부를 가르치는 것이었다. 공부를 많이 한 사람이 성공하는 그런 시기였다. 그런데 지금은 국민 모두가 다 가르치고 있다. 공부는 이제 전략이 아닌 것이다. 지금 대한민국의 일부 대학교는 등록금만 있으면 들어갈 수가 있다. 이제는 자신에게 맞는 길을 선택하는 학생, 자신에게 맞는 길을 찾아주는 부모, 이것이 훨씬 더 중요한 자녀교육 전략으로 작용하는 사회이다.

고등학교 때부터 스시 가게를 하겠다고 해서 일본에 유학 가는 학생, 빵가게 해보겠다고 프랑스에 유학 가는 학생이 훨씬 유리하다. 도자기 기술 배우겠다고 고등학교 때부터 이천에 왔다 갔다 하는 학생이 훨씬 유리하다. 피아노를 친다고 해서 누구나 서혜경 교수처럼 되는 것이 아니다. 자녀가 피아노를 친다면 피아노 치는 애들 중에서 수준이 어느 정도인가를 알아야 한다. 예를 들어 피아노 치는 사람이 100명이면 유명한 피아니스트는 맨 위에서 5명밖에 안 나온다. 나머지는 피아노 학원 원장과 같은 다양한 직업을 갖게 된다. 피아노 재능이 10등정도 하면서 피아노를 즐기면 피아노 원장을 제대로 하게 할 수 있을까를 궁리하는 바람직하다. 계속 최고만 추구하다가는 낙심하기 십상이다. 그래서 대한민국은 낙오자가 많다.

우리는 하다하다 안 되면 눈물을 흘리면서 빵을 만든다. 예를 들자면 그렇다는 말이다. 그래서 대한민국의 빵은 눈물의 빵이다. 프랑스의 빵은 희망의 빵이다. 일찍 선택하고 만들기 때문이다. 리더는 남의 꽁무니를 따라가는 것이 아니다. 리더는 먼저 보고 선택할 수 있어야 한다.

전략적인 조직은 ‘앞만 보고 뛰게 만드는 조직’이다. 장성군이 정말 열심히 하기만 하면 미래의 좋은 모습을 볼 수 있다. 또 하나의 전략은 ‘전략이 밖에서 탄생하는 조직’이다. 밖에서 봤을 때 좋아야 한다. 밖에서 봤을 때 잘해야 한다.

다. 고객/시장

딤채를 생각해보자. 자동차 라디에이터 만드는 회사가 김치 냉장고를 만들었다는 것은 파격적인 것이다. LG와 삼성을 상대로 냉장고에 도전했던 것이다. 얼마나 어려운 게임인가! 장성군이 광주시처럼 하겠다고 도전하는 것과 똑같다. 철도공사가 서비스를 대한항공처럼 하겠다고 도전하는 것과 똑같다. 그런데 그게 되더라는 것이다. 딤채는 주부평가단 500명을 초대하였다. 4개월간 무료로 빌려주고 나서 반값에 사라고 설득을 하였다고 한다. 500명이 전부 구매하였다. 그 작은 시도가 지금 한국 최고의 김치냉장고 회사가 되었다. 처음에는 시장 개척이 어렵지만 한번 모멘텀을 타면 순식간에 장악되는 것이 바로 고객과 시작이다.

‘고객을 먼저 알아보는 조직’. ‘고객에게 인사 받는 조직’이 바로 초일류 조직인 것이다.

라. 프로세스

업무의 프로세스, 치과대학 2학년생이 ‘DELL’이라는 컴퓨터회사를 만들었다. 그 회사는 대리점이 없다. 그런데 대부분 컴퓨터 회사는 대리점이 있다. 이때는 이미 UPS와 페덱스라는 택배회사가 있었다. 그 두 택배회사를 이용하면 오늘 배송하면 내일 들어가는데 왜 대리점이 필요할까?’라는 생각을 한 것이었다. 그래서 대리점 없이 전화로 주문받고 택배로 보내는 사업을 한 것이었다. 그렇게 사업을 하다가 인터넷을 만나게 되었다. 당연히 가장 먼저 인터넷의 혜택을 활용했다. 웹에서 자신만의 컴퓨터를 디자인해서 구매하는 ‘나만의 컴퓨터’ 개념을 가져갔다. 이러한 판매방식으로 델은 미국 5대 부자가 되었다. 대학교 2학년짜리가 작은 발상 하나를 갖고 엄청난 역사를 만들어낸 것이다. 작은 시도, 작은 발상 시행여부에 따라서 결과는 엄청나게 달라진다.

프로세스는 ‘새로운 길을 만드는 조직 (프로세스 혁신)’과 ‘재미있는 길을 만드는 조직(프로세스 단순화)’이 초일류 조직이다. 과정을 바꿔야 결과가 달라지는 것이다.

바. 경영성과

우리가 교육을 많이 받은 것은 새로운 구심점을 만들고 다른 발상을 하기 위한 것이다. ‘모두가 가치를 창출하는 조직’이 되어야 한다. 지금 그때가 된 것이다. 장성군은 새로운 길을 찾고 새로운 가치를 만들어내는 조직으로 거듭 태어나야 한다. 성과는 모두가 함께 만드는 것이다. 장성군민을 위하고 장성군청 조직에 보탬이 되는 사람들이 많이 있을 때 장성군의 이미지가 달라질 것이다. 당장 내일 그렇게 되지는 않을지 모르겠다. 그러나 5년 후의 모습은 정말 크게 달라질 것이다.

4. 맺는말

로버트 프로스트는 ‘아무도 가지 않을 길’이란 시를 썼다.

숲에 두 갈래 길이 있었네.

나는 다른 이들이 좀처럼 가지 않은 길로 갔지.

그 다음 모든 것이 달라졌다네.

장성군이야말로 지금 아무도 가지 않은 길을 가는 데에 도전하고 있다. 작은 군에서 누구보다도 먼저 교육에 눈을 떴고 새로운 발상을 즐기고 있는 것이 그 증거이다. 이런 도전이 주변 사람에게 영향을 주고, 지역사회를 바꾸고, 우리나라를 바꾸는 좋은 영향을 주는 것이다. 장성군민 모두가 미래를 준비하는 리더가 되었으면 한다.