제479회 21세기 장성 아카데미(2006. 2. 3)

환경변화에 따른 행정혁신

강사 사진

오 우 식 대표

- 퍼포먼스웨이 컨설팅 -

강사 친필사인

주요 학력 및 경력

▲ 1957년  生

▲ 연세대 대학원 경영학 석사

▲ 삼성 코닝 경영혁신 팀장

▲ 인하대 대학원 경영학 박사

▲ 한국능률협회 건설팅 이사

▲ 교육인적자원부 기획 심사위원

▲ 산업기술평가원 자문위원

▲ 한국능률협회 컨설턴트스쿨 교수

▲ 일본능률협회컨설팅 전략컴퍼니 대표

▲ 국방일보 칼럼니스트(現)

▲ 행정자치부 행정혁신 자문/심사위원(現)

▲ 정부 혁신평가 위원(現)

▲ 문화관광부,과학기술부,건설교통부,소방방재청 혁신자문위원(現)

▲ 경희대 경영대학원 경영컨설팅학과 겸임교수(現)

▲ (주)퍼포먼스웨이 컨설팅 대표(現)

<著> 「경영 대전환」, 「리더십 어젠더」, 「전략경영의 틀」,

「전략적 기업경영」, 「정부혁신/진단매뉴얼」外

환경변화에 따른 행정혁신

1. 환경변화와 혁신

2. 조직의 변화 모델

3. 행정혁신의 방향과 우리의 자세

1. 환경변화와 혁신

오늘 강의할 내용은 행정조직에서 일어나고 있는 여러 가지 변화와 관련해서 정부가 어떻게 혁신해야 하는지에 대한 얘기이다. 우리는 변화나 개혁, 혁신이란 용어를 별로 좋아하지 않지만 그렇다고 너무 멀리해서는 좋을 것이 없다. 얼마 전까지는 구조조정이라는 말을 사용했으나 그 용어가 부정적인 이미지로 인식되다 보니 그 말 대신, 그 보다는 느낌이 부드러운 변화나 혁신, 개혁이라는 말을 많이 사용하고 있다.

어떤 사람들은 그 단어를 가지고 의미해석을 하는 데 그것은 별로 실익이 없다. 개혁과 혁신의 의미를 잘 따진다고 해서 변화와 혁신이 잘되는 것은 아니기 때문이다. 단어의 의미를 아는 것보다 포괄적으로 이해하는 것이 좋다. 개혁, 변화, 혁신 등등 그 용어가 어떻게 쓰이든 결국은 국가가 잘되고 개인들의 삶의 질을 높이기 위해서 수행되고 있는 것임에는 틀림없다. 그런데 왜 이런 단어들을 사람들이 좋아하지 않을까? 나는 항상 그것이 궁금했었다.

15년 이상 경영컨설팅을 하면서 국내의 큰 기업체는 거의 한 두 번 이상 연결되었을 가능성이 높다. 저는 전문 강사가 아닌 컨설턴트이기 때문에 조직에 가서 문제점을 찾아 개선하고 고쳐주는 것이 본 역할이다. 저의 경우 민간기업 쪽에서 일을 하다가 중앙정부와 인연을 맺게 된 계기가 97년도에 발생한 IMF체제였다. IMF로 인하여 국가는 위기상황에 직면하였다. 그 위기 상황을 극복해야 했던 정부는 민간 컨설팅 기관에게 중앙정부에 대하여 조직 진단을 하고 문제점을 파악해 개선해달라는 부탁을 하기에 이르렀다.

그래서 몇 개의 민간전문 컨설팅 기관이 정부진단에 참여하였고, 그 중에서 나는 외교안보분야를 담당하게 되었다. 외교안보 분야에는 외교통상부, 통일부, 국방부, 병무청, 비상기획위원회가 있는데, 여기를 진단하면서 정부에 대해 보다 많은 이해를 하게 되었다.

그 일을 하고 나서 고건 전 총리께서 시장으로 재직할 당시 서울시를 4년 정도 컨설팅 했었다. 지금 서울시를 가보면 많은 변화가 있는데, 당시 어느 조직보다 많은 혁신을 했던 것이다. 그 중 제일 잘했다고 칭찬을 받은 것은 2001년에 설계한 서울시의 “민원온라인 공개 처리시스템”이었다. 민원인들이 민원 신청 후 자신의 민원들이 어느 단계까지 처리되었는지를 인터넷으로 검색할 수 있도록 만들었다. IMF체제하에 인력이 감소된 상태에서 기존의 업무방식에 이제 막 도입되기 시작했던 전자결재를 하기 위해 입력 작업을 하고 다시 민원온라인 공개시스템에 올리기 위해 또 다시 입력하는 수준으로 일하던 당시였다. 인력은 줄고 업무량은 몇 배 증가된 상태에서 유기한 민원들의 처리를 위해 일정준수에 쫓기는 상황이 많은 문제를 야기했던 것이다. 물론 개선은 기존의 업무방식에서 전자결재가 자동으로 이뤄지고 클릭하면 곧 바로 온라인에 공개되는 이른바 원 스톱(One-Stop)시스템을 설계하였던 것이다. 지금은 흔한 사례가 되어버렸지만 당시에는 획기적인 것이었다. 그래서 이 시스템은 UN 및 많은 다른 나라를 대상으로 발표하여 수상은 물론 관심을 끌었고, UN산하 약 200여국에 서울시의 “민원온라인 공개 처리시스템”을 적극 도입하도록 권고되기까지 했다. 현 정부에도 초창기에 “국민서비스는 이렇게 하는 것”이라고 소개될 정도로 훌륭한 작품이었다.

현 정부에서도 정부혁신의 필요성을 강하게 느껴 혁신에 착수하게 되는데 과거의 방식과는 달리 공무원들의 참여와 자율적인 측면을 강조한 형태로 시작되었다. 이와 같은 취지를 살려 03년 말부터 “정부혁신/진단 메뉴얼”을 만들고 각 부처에 혁신담당관을 두어 정부혁신 작업에 본격 착수하게 된다.

중앙정부는 3년 전부터 조직진단 컨설팅을 시작해서 지금 약 25개 이상의 부처가 진단을 받았고, 도출된 결과를 기초로 새로운 조직과 기능, 역할을 통해서 경쟁력 강화에 박차를 가하고 있다. 중요한 것은 중앙부처가 혁신을 하면 지방으로 체계적인 연결이 되어야 한다. 국가의 경쟁력은 중앙부처만 혁신을 한다고 해서 높아지는 것이 아니고, 모든 지방이 함께 혁신을 할 때 효과는 배가 되기 때문이다.

하지만 여기 계시는 여러분들도 혁신과 변화에 대해서 별로 반가워하지 않는 눈치이다. 앞으로는 혁신과 변화에 대한 저의 얘기를 듣고도 느낀 게 없다면 아니 적어도 한번정도 음미해 볼 만한 가치가 있다고 판단되지 않으면 혁신과 변화 안 해도 된다. 문제는 변화와 혁신을 싫어해서 너무 멀리하면 우리 자신이 스스로 변화할 수 있는 기회가 없어진다는 사실이다. 자신이 ‘혁신과 변화를 도외시 하면 결과가 어떻게 되는가?’에 대해 관심을 가져야 한다.

조직의 환경은 향후 2～3년 내에 굉장히 빠른 속도로 바뀌게 될 것이다. 그 와중에 자신은 변하지 않은 채로 조직의 환경만 변해버린다면 나중에는 개인이 변화된 환경에 적응하기가 어려울 뿐만 아니라, 상당한 피해를 입을 수가 있다. 조직 환경은 너무 빨리 변하는데 자신은 변하지 않고 적응이 안 된다면 이는 곧 환경으로부터의 도태를 의미한다. 이것은 민간 기업에서 이미 입증이 되었고 이제 공조직에서도 서서히 나타나고 있다.

과거 민간 기업 컨설팅을 할 때도 같은 얘기들을 한 기억이 난다. 그 당시에 미래를 예측하면서 앞으로 이러한 수준에서 시장이 개방된다면 당신 기업은 원가에 대한 경쟁력, 기술경쟁력, 품질 경쟁력이 떨어져서 결국 죽을 수밖에 없다는 이야기를 누차 했었다. 그때 우리가 컨설팅한대로 잘 따라온 기업은 지금 살아있고 그렇지 않은 곳은 대 부분 소멸하였다.

90년 초반 모 은행을 지도했을 때의 일이다. 그 당시 우리나라 은행들은 돈 1원을 유치하는데 대만이나 일본 등 선진국에 비해 몇 배의 비용이 소요되어 경쟁력이 없는 상태였다. 그래서 이런 구조로는 경쟁이 안 되기 때문에, 개방되면 곧 망한다고 했더니, 그것을 믿으려 들지 않았다. 심지어는 내가 국내 사정을 잘 모르고 강의하는 것으로 평가한 사람들도 있었다. 사람들은 은행이 망한다는 것을 믿지 않았다. 그러나 지금 국내 은행들은 어떠한가? 지금 당시 은행들은 이미 명칭까지 사라졌거나 명칭은 살아있어도 망한 것이나 다름없는 형국이다. 굴지의 대 그룹도 없어졌다. 지금에 와서 ‘이래도 은행이 망하지 않느냐’고 물었더니 이제야 ‘이렇게 해서 망하는 군요’라고 대답하곤 한다.

비록 기업이나 은행뿐만 아니다. 공조직도 예외가 될 수 없다. 화폐를 찍어내는 조직이나 도로 혹은 집 짓는 일을 주로 하는 조직도 현재의 역할을 계속할 수 있는가를 곰곰이 생각해볼 필요가 있다. 이는 개별적인 사례가 중요하다기 보다는 전체적으로 환경이 변했을 때 기존의 패러다임이나 방법만으로는 조직과 개인이 살아가는 데 문제가 된다는 것을 말하려는 것이다. 따라서 혁신과 변화를 싫어하는 것으로는 향후의 문제해결에 전혀 도움이 되지 않음을 인식할 필요가 있다.

지금 이 순간에도 저는 대부분의 사람들이 혁신과 변화를 싫어하는 것에 대해 이해하기 힘든 부분이 많다. 그래서 왜 사람들은 그것이 장기적으로는 좋은 데 이를 싫어할까?에 대해 한두 번 생각해 본 게 아니다.

사람들이 혁신과 변화를 싫어하는 근본적인 이유는 그것이 본인에게 도움이 안 된다고 생각하는 데 있다. 만약, 예를 들어 하루에 한 시간 동안 혁신을 하면 시간당 30만원씩 수당을 주겠다고 한다면, 직원들이 어떻게 반응을 할까? 아마도 가능하면 모든 문건과 회의 앞에 ‘혁신’이라는 단어를 쓰려고 할 것이다. 당장 도움이 된다고 생각하기 때문에...그런데 현재 정부에서 추진하고 있는 혁신과 변화는 현재나 미래에도 자신에게 도움이 되질 않는다고 생각하는 데 문제가 있다. 도움이 안 된다고 생각하니 하고 싶은 생각도 없고, 조직에서의 혁신과 변화는 더 일어나기 힘들게 된다. 그래서 어떤 조직은 오히려 혁신을 타부시하는 경우도 발생하는데, 이는 혁신과 변화의 진정한 의미를 모르는 사람이거나 자신의 미래를 조금도 걱정해보지 않은 사람일 가능성이 높다. 혹시, 어떤 사람들은 정부가 공무원을 가만히 두지 않고 괴롭힌다고 생각하는 데, 이는 괴롭히기 보다는 지금 손놓고 가만히 있어서는 변화의 소용돌이 속에서 국가가 헤어날 수 없는 상황이 예견되기 때문에 그것을 사전에 대응하고 준비하자는 것임을 망각해서는 안 된다.

그렇다면 미래의 환경변화의 문제에 대해 생각해 보기로 하자. 환경변화 중 앞으로 가속화 될 글로벌화 문제에 대해 얘기하기로 한다. 이 글로벌화를 촉진시키고 있는 세계적인 기구는 WTO다. WTO를 주도하는 국가는 미국인데, 그 이유는 세계경제를 자기들이 주도하고 움직이기 위해서이다. 지금 이 WTO에서 가장 중요한 키워드는 ‘시장개방’이다. 바로 이 ‘시장개방’ 때문에 우리나라도 변화의 혼란 속에 있는 것이다. 예전에 우리나라는 국내 기업들끼리 적당하게 시장을 나누어서 잘 살았는데, 거래의 규모가 커지고 거기에 개방화의 물결이 닥치면서 주변의 압력을 받고 있다. 우리는 수출을 해야 하는 나라이기 때문에 미국 등 몇 나라에서 시장 문을 닫아버리면 살아가기가 어렵게 된다. 그것을 막기 위해 국내 시장을 개방했는데 이때부터 문제가 된 것이다. 시장개방 이후 미국, 중국, 대만상품 등이 국내에 마구 들어왔다. 우리가 그들과 경쟁을 해야 되는데, 가격이 상대적으로 비싸고 품질이 떨어지면 자연히 그 대열에서 사라질 수밖에 없게 되는 것이다. 그래서 많은 기업들의 도산이 이어졌다. 또 기술은 있는데 인건비 때문에 문제가 생긴 기업들이 해외로 나가기 시작했다. 지금 우리나라 기업들이 중국으로 가서 고용한 인력만도 150만에서 200만 정도 된다고 한다. 우리나라 기업들이 그 정도의 중국 사람들을 먹여 살리는 것이다.

이렇게 기업이 도산되고 외국으로 자꾸 나가게 되니까 실업문제가 심각해졌다. 매년 대학을 졸업하고 취업을 원하는 숫자는 약 60-70만 명쯤으로 추정되는 데 이 중 약 20-30만 명 정도가 취업을 한다. 나머지 30-40만 명은 갈 데가 없다. 이는 바로 우리 자녀들의 이야기이다. 실업이 늘어나면 소득이 줄어들어 소비할 돈이 부족해진다. 소비가 안 일어나면 매출이 둔화되고 그 결과 공장의 가동율이 떨어지며 기업이 투자를 줄이고 고용 인력을 줄이게 되어 현재 고용인력 마저도 내 보내게 되는데 이는 곧 실업자 증가로 연결된다. 이런 악순환이 계속 반복되는 것이다.

정부의 입장에서는 이 사슬을 하나만 끊으면 모든 게 풀리게 된다. 실업자가 줄어들면 취직이 잘되어 소득이 늘고 쓸 돈이 생길 것이다. 돈을 쓰면 공장이 돌아가니까 공장을 더 많이 세우고 그러면 취직자리도 더 많이 생기게 된다. 그러면 또 실업자가 줄어 들 것이다. 이 역시 하나만 풀리면 되는데 그렇게 할 수 있는 방법이 없다. 그중에 가장 쉬운 것은 그나마 소비를 늘리는 일인데 그것도 아무나 할 수 있는 것이 아니다. 부자와 가난한 사람이 있을 경우에 불황 시에 가난한 사람은 돈을 아껴야 한다. 대신 부자가 돈을 써야 한다. 그런데 우리는 부자가 돈을 쓰면 가난한 사람들에게 많은 비난을 받게 된다. 그래서 부자들이 국내보다는 외국에 가서 돈을 쓰게 된다. 그러면 외국만 좋아지지 국내는 전혀 도움이 되지 않는다. 그래서 어떤 의미에서는 부자들이 돈을 쓰면 애국자라고 박수를 쳐줘야 한다.

지금 정부에서 추진하고 있는 여러 가지 과제 중 경제적인 측면을 보면 2～3년 내에 1인당 국민소득 2만불을 달성 하는 것이 중요한 목표다. 현재 대한민국의 1인당 국민소득은 1만 불이다. 최근 언론에서는 1만 4천불이라고 하지만 그것은 환율을 고려하여 나온 숫자일 뿐 실제 숫자는 아니다.

60년대 중반에 우리나라 1인당 국민 소득은 100불이었다. 100불은 지금 우리나라 돈으로 10만원 정도이며, 당시 1년 동안 국민 한사람이 벌어들인 수입이 10만원이라는 얘기이다. 우리가 현재 하루에 벌 수 있는 돈을 60년대에는 1년 동안에 거쳐 벌었다는 얘기이다. 지금의 10만원은 학생들이 경우 편의점에 가서 3,4일 정도 일하면 벌수 있는 액수이다. 그 정도의 돈을 60년대에 는 한 사람이 1년 동안에 거쳐 벌었다니 가난한 정도는 짐작이 갈 수 있을 것이다.

당시 공무원에게 봉급을 주기 위해서는 그 소득 10만원에서 세금을 징수하고 그 세금 중 일부가 인건비로 편성되어야 한다. 10만원을 다 줘도 부족한데 일부를 세금으로 걷고 그 중 일부가 인건비로 책정되어 봉급으로 들어왔으니 월급이 얼마나 적었겠는가? 월급이 너무 적다보니 쥐꼬리만 하다고 했다.

현재는 1인당 국민소득 1만 불 수준이다. 우리 돈으로 환산하면 1인당 약 1천만 원을 벌고 있는 셈이다. 100불에서 1만 불까지 왔으니, 옛날에 비하여 잘살고 있다. 그런데 100불 버는 60년대와 1만 불을 버는 21세기 중 어느 쪽이 불만이 더 많은가. 부자가 되면 더 행복하고 생활이 즐거워야 할 텐데..... 더 잘 사는 현재가 못사는 과거에 비해 불만도 많고 시위나 데모도 많다.

왜 잘사는데 불만이 많을까? 우리를 잘 아는 중국 사람들을 가끔 만나면 “당신네 나라는 60년대에는 굶어죽는 사람도 많았는데 지금은 잘살지 않느냐? 아파트도 있고 승용차도 한 대씩 갖고 있으며 외식도 자주하면서 잘 먹고 잘사는데 왜 불만이 많은가?”라고 물어본다. 그 사람들이 보았을 때 이해가 되지 않는 상황인 것이다. 나라가 조용할 날이 없으니 어떤 사람들은 1만 불에서 2만 불로 빨리 가야 된다고 하는 반면, 가지말자고 하는 사람들도 있다. 의식수준이 낮아 2만불 시대에 접어들어도 시끄럽고 싸우기만 할 것이니 배는 고팠지만 차라리 옛날이 더 나았다는 말도 한다.

옛날로 돌아가면 우리는 이제 적응을 할 수 없어 살기 힘들 것은 뻔하다. 우리나라가 경제성장이 빨랐던 만큼 국민의 기대수준도 빨리 높아졌는데 그것이 오늘날 불만의 가중을 가져왔다. 국민들의 정부에 대한 기대수준은 계속 올라간데 비해 어느 순간부터 이를 뒷받침할 수 있는 경제성장은 멈췄기 때문이다. 국민은 2만불 시대에 맞는 복리후생을 바라지만, 국가 경제수준은 1만 불에 머물러 있으니 그 차이가 불만으로 작용하는 것이다. 그러면 이것을 해결하는 방법은 무엇인가? 정부에서 국민의 기대수준을 1만 불 수준으로 전부 내리면 가능하다. 그러나 국민들은 이미 좋은 것을 다 경험했기에 낮은 수준으로 내려오지 않을 것이다. 다른 방법은 빨리 경제수준을 올려 국민들의 기대수준을 해결해 주는 수밖에 없다. 현재 1만 불 시대에 공직자들이 받고 있는 월급도 수준 높은 생활을 하기에는 부족하다. 공직자들에게 지금보다 월급을 얼마나 더 주면 생활의 수준이 괜찮을지 조사해봤는데 약 70%가 현재의 2배 정도 주면 괜찮겠다고 했다. 그런데도 매년 봉급 오르는 수준은 고작 3-5% 수준이다. 왜 공무원들의 봉급은 많이 오르지 않는가?

결론을 말하면 그것은 벌어들인 돈이 늘어나지 않기 때문이다. 지금 몇 년 동안 인당 국민소득이 늘기는커녕, 줄었다가 이제 90년 중반 수준을 달성한 것 아닌가? 월급을 두 배로 받을 수 있는 방법은 ‘돈을 두 배로 벌어오는 것’이다. 간단히 셈을 해보자. 정부가 살림살이의 근거가 되는 세금이 두 배로 걷히고 인건비가 두 배로 책정되면 월급도 두 배로 받을 수 있다. 우리가 지금 받고 있는 급여 수준은 1만불 시대의 최대치를 주고 있다고 생각하면 된다. 더 이상 벌어들이지 않고는 더 줄 수가 없는 것 아닌가? 그래서 지금 1인당 국민소득을 2만 불 수준으로 올리자고 하는 것이다.

하지만 1만 불에서 2만 불로 가는 것은 쉽지 않다. 선진국의 경우 1만 불에서 2만 불로 소득을 올리는데 평균 9.4년이 걸렸다. 우리나라는 1995년도에 1만 불에 접어들었고, 10년 이상이 지났으나 오히려 감소하다 95년 수준을 회복했다. 여러 이유가 있겠지만, 10년 만에 다른 나라가 2만 불로 갈 때 우리는 그동안 허송세월을 보내고 있었다는 것이다. 미래의 경제를 전망해 볼 때 향후 2～3년 내에 2만 불 수준까지 가지 못하면 우리나라는 매우 어려운 상황에 빠진다고 보는 사람들도 많다. 혁신이 싫어 이를 거부한다면, 현재의 1만 불 수준조차 유지되지 않는다. 다른 나라가 빠른 성장을 하기 때문에 우리는 상대적으로 떨어지는 것이다. 1인당 국민소득이 8천 불로 떨어지고 5천 불로 떨어지면 지금 우리들의 봉급도 상당한 영향을 받는다. 그렇게 되면 당연히 세금이 반으로 줄 것이고 인건비도 반으로 책정될 수밖에 없어 여러분들의 월급은 절반으로 줄어든다. 물론 이론적이긴 하지만 간단하게 생각하면 충분히 설득력이 있는 논리가 성립된다. 지금 혁신하고자 하는 것들의 성공여부는 여기계시는 우리 모두의 월급과 직결된다고 보면 틀림없다.

현실에 안주하여 더 나은 생활을 기대하지 않는다면 혁신하지 않아도 되지만, 봉급이라도 더 늘려서 삶의 질을 올려야겠다고 생각되면 혁신을 해야 한다. 1만 불이라는 파이를 가지고는 국민들이 나눠 쓰기에는 너무 적기 때문에, 대부분의 경우 싸움이 일어나고 갈등이 많아 사회가 불안정해질 수밖에 없다. 따라서 파이를 키워야 한다는 것이다.

최근 주 5일제가 여가문화를 즐길 수 있는 제도로 자리매김하면서, 예전보다는 더 많은 여가를 즐기고 인간다운 생활을 할 수 있게 되었다. 과거에는 시간이 없어서 즐기지 못했지만 지금은 휴무를 토요일부터 주니까 주일마다 2박 3일이라는 여가시간을 활용할 수 있다. 여가 문화는 품위 있는 인생을 즐기자는 것이다. 품위 있는 여가란 일 년에 몇 번 정도는 오페라도 보고 취미생활도 하면서 해외여행도 가는 문화인의 생활 정도를 생각할  것이다. 그런 여가문화를 위해서는 어느 정도 돈이 필요하다. 금전적인 여유가 있다면 여가문화를 즐기기에 불편함이 없지만, 적은 월급을 받는 사람들은 여가문화비 충당에도 어려움이 따르게 마련이다. 어떤 사람들은 여가문화를 즐기는데 “무슨 돈이 필요 하느냐”라고 말한다. 물론 돈 없이 할 수 있는 것도 있다. 금요일 오후부터 집에 와서 소파에 누워 좌․우로 굴러다니기, 잠자기, 비디오 갈아 끼우기로 2박 3일씩 패키지로 52번의 주말을 보내면 일 년이 흘러간다.

그러고 난 후에 연말에 누군가가 그 사람에게 그 동안 여가문화를 잘 즐겼냐고 묻는다면 그렇다고 얘기할 수 있을까? 아마 따분해서 혼났다고 얘기 할 것이다. 여가문화를 즐기려면 비용이 드는데, 소득 1만 불 시대에 받는 봉급으로는 그것까지 하기엔 충분하지 못하다.

현재의 주 5일제로 개인에게 주어진 시간을 여가문화를 즐기는 시간이라고 하기엔 너무 이른 감이 있다. 여가문화 시간이 아니라 학습문화 시간으로 전환해야 한다. 소득수준 1백 불에서 1만 불이 되기까지도 많은 어려움을 이겨내면서 혁신해 왔지만 그 이상을 올리기 위해서는 아직 더 열심히 혁신해야 한다는 의미이다. 아직도 그 이상을 올라가지 못한 것은 그동안 변화를 하기 위한 학습을 게을리 하고 혁신에 소홀히 한 결과라고 믿어야 한다. 개인적으로는 주 5일제를 이용해 학습을 하고 자기개발과 변신을 통해 빨리 능력을 키워서 소득을 2만 불로 올리고, 월급을 지금보다 2배로 받아야 한다. 현재 1만 불 시대에서 휴가는 고작 일주일인데, 일주일로는 충분한 휴가가 되질 않는다. 선진국처럼 최소한 1년에 30일 정도는 되어야 재충전이 되는 것이다. 그렇다면 그렇게 할 수 있는 여건이 조성되어야 하는 데 지금의 수준으로는 30일 휴가를 줘도 오히려 스트레스가 될 수도 있다. 지금보다 2배 정도 급여가 주어진다면 많은 불만과 스트레스가 해소되고 삶의 질이 향상될 수 있다. 혁신이 잘 되어 국민소득 2만 불이 되면 생활수준과 삶의 질도 높아질 것이다. 우리가 2010년 정도에 이 수준이 된다면 그 때는 가족 전체가 유럽으로, 그리고 아프리카로, 북미로 여행을 하면서 재미있는 인생을 살 수도 있지 않을까? 이 정도의 비전을 가정에 줄 수 있어야 하지 않겠는가?

그러기위해서는 지금 2만 불의 비전은 중요하다. 이것은 금방 되는 것도 아니다. 지금의 방법으로는 더더욱 불가능하다. 지금 공직의 경영시스템은 1만 불을 만드는 데는 맞지만 2만 불을 만드는 데는 적절하지 않다.

앞에서 거시적인 환경얘기를 했지만 미시적인 환경변화 얘기 좀하기로 하자. 우리 공직을 둘러싸고 있는 환경변화 중 인사제도의 변화가 대표적인 예가 될 것이다.

우리가 2005년 중앙부처 49개를 평가를 하면서 국가 경쟁력 제고를 위해 시급히 혁신시켜야 할 분야로 여러 가지 중에 인사제도를 꼽았다. 우리 공직사회가 도입하고 있는 인사제도를 가지고는 2만 불로 가는 것이 불가능하다고 진단했다. 현재의 공직시스템은 도전적인 일을 많이 하고 업무를 많이 하기에는 허점이 많은 제도이다. 비판적인 시각에서 보면 업무를 많이 할수록 동기부여 보다는 감사에 노출되어질 가능성이 높고, 감사에 노출되어 징계를 받으면 그 다음부터 승진이 안 된다. 누가 도전적으로 일하고 많은 업무를 보겠는가? 적당히 눈에 안 거슬릴 정도로만 하고 그리고 어려운 것보다는 쉬운 일을 찾아 하는 것이 현명할 수도 있다. 그것이 오히려 조직에서 오래 생존하기에는 잘하는 것이다. 지금 시스템처럼 업무를 많이 하고 도전적인 일을 많이 했을 경우에 오히려 피해가 오는 인사제도를 가지고는 도저히 국가가 성장할 수 없다. 그래서 지금의 인사제도를 능력주의를 바탕으로 한 성과급제와 고위공무원단, 발탁인사를 포함한 보상제 등 다방면으로 경쟁력 향상을 위한 제도로 바꾸고 있는 것이다.

예를 들어 고위공무원단을 만들고 계약직으로 민간인을 뽑는 것은 서로 경쟁을 통한 시너지를 유도하기 위한 것이다. 공무원사회에 높은 역량을 가지고 있는 사람들이 많으면 굳이 민간인을 쓸 필요가 없다. 두뇌가 나빠서가 아니라 그 동안 공부를 안 해 역량이 떨어져 할 수 없이 민간인을 채용하는 것이다.

이렇게 변화하는 환경이 빠르다는 것과 혁신을 해야 하는 당위성은 오히려 관련성이 더 있다고 보아야 한다.

자, 이제 그렇다면 우리가 1만 불에서 2만 불로 가는 것을 누가 주도적으로 할 것인가가 중요하다. 결국, 1만 불에서 2만 불로 가는 일을 해야 할 주체는 기업과 정부, 국민 셋 밖에 없다. 그런데 국민은 우리 마음대로 움직일 수 없다. 그러면 기업과 정부밖에 없는데, 기업은 이제 스스로 알아서 잘한다. 기업은 죽기 싫어서 살기 위해서 열심히 혁신을 할 수밖에 없다. 안하면 죽기 때문에 생존을 위해서 혁신을 하다보니 세계 1,2위가 되는 것도 나온 것이다. 지금 삼성이 잘나가고 있지만, 그것은 그동안 구조조정 뿐만 아니라 혁신과 변화를 위한 노력의 결과이며 혁신컨설팅에 있어서도 재계 1위이다.

제가 컨설팅회사에 임원으로 있을 때 IMF가 터지자 모든 기업들이 컨설팅을 스톱시켰고, 그러다 보니 회사 수입이 없었다. 수입이 없으니 월급을 못주었다. 3개월 정도 월급을 못줬더니 직원들이 동요하기 시작했다. 5, 6개월 정도의 월급이 안나가니 자연스럽게 구조조정이 일어났다. 회사는 가지 말라고 사람을 잡았는데도, 스스로 알아서 직업을 바꾸고 이민을 가는 사람들도 나타났다. 이는 외부 환경변화에 대해 직원들의 여러 형태로 대응하는 것을 보여주는 것이었다. 민간기업들은 IMF를 거치면서 어떻게 하면 살고 어떻게 하면 생존이 어려운지 학습을 다 했다. 그런 것을 다 겪었기 때문에 어떻게 보면 기업의 경우 혁신은 선택사항이라기 보다는 필수사항이 되고 있다. 지금 같은 불황시대에는 가격이나 품질, 서비스 면에서 경쟁력이 없어서는 물건도 안 팔리고, 그러다보니 과거보다 더 많은 혁신을 해야 한다는 사실을 잘 알고 있다. 특히, 불황이 심해져 요즘은 잘 나가는 대기업, 중견기업 빼고는 월급을 제대로 받기 어려운 기업도 많다. 자기들의 물건이 가격경쟁, 품질경쟁에서 떨어지면 안 팔리고 그러다 보면 월급이 없어진다는 사실을 누구보다 잘 알고 있기에 봉급을 위해서라도 열심히 혁신을 할 수밖에 없다는 것이다.

정부는 월급날이 되면 일을 열심히 했냐고 물어보지도 않고 월급을 준다. 이것이 나쁘다는 것은 아니고, 그런 환경에 우리가 살아 왔다는 것이다. 정부가 혁신이 안 되는 이유는, 능력이 없기 때문이 아니고, 혁신의 필요성을 현실감 있게 못 느낄 뿐만 아니라 환경의 변화가 어떤 영향을 줄지 체감할 수 있는 기회가 적기 때문이다. 그것만 제대로 바뀌면 된다. 민간기업은 살아 남기위해 몸부림을 치면서 일을 하는 것이고, 정부는 그렇게 까지 안하다 보니까 기업과 격차가 자꾸 벌어지는 것이다. 그래서 현재 정부에서는 잘나가는 민간기업이 운영하고 있는 시스템 수준까지 도달해야 2만 불을 빨리 달성할 수 있다고 보는 것이다. 민간기업을 빨리 따라잡기 위해서는 민간기업에서 도입한 여러 가지 혁신기법들을 도입해서 적용해야 한다. 그 이유로 정부가 혁신을 추진하고 있는 것이며 이는 궁극적으로 정부뿐만 아니라 개개인에게 그 혜택이 돌아가는 것임을 알아야 한다.

2. 조직의 변화 모델

조직에는 그 조직이 존재하는 이유인 미션과 그것을 기초로 장기적으로 달성해야 하는 비전이 있다. 미션은 장성군이 왜 존재하고 있어야 되는가에 대한 답변이다. 군민들에게 꼭 장성군에서 서비스를 받아야 되냐고 물어봤을 때 “다른 군에서 받아도 된다.”라고 말을 한다면 장성군은 있어야 할 존재 가치를 잃어버리는 것이다. 그 존재 이유가 미션이다. 또한 조직에는 비전이 있는데 이는 장성군이 적어도 10년 후에 어떤 모습이 되고 싶은가에 대한 달성하고 싶은 모습을 말하는 것이다. 비전은 너무 크기 때문에 목표로 분해하여 단기, 중기, 장기로 나눈다. 목표가 나오면 반드시 전략이 나와야 하고, 이 전략은 조직의 여러 기능에 의해서 수행되는 것이다. 장성군도 기능 중심의 조직, 즉, 기획, 감사, 총무, 환경, 복지, 문화 등으로 세분화되어 있다. 기능이 제대로 작동하면 전략이 잘 수행되고 그 결과 목표 달성이 되는 것이다. 기능을 분해하면 업무가 된다. 업무가 있기 때문에 사람이 필요하고, 예산을 투입한다. 그리고 예산과 사람이 투입되면 관리가 일어난다. 이 모든 것은 공조직이기 때문에 제도와 연결되어 있어 제도권 내에서 움직이게 되어있다. 이 제도를 바꾸면 개개인의 형태라던가 문화가 바뀌게 된다. 다시 설명하면, 10년 후 우리가 가야할 방향을 쪼개서 목표로 만들고, 목표가 나오면 전략이 나오고, 이 전략은 기능에 의해 수행되며, 기능을 세분화하면 업무로 분해되는 것처럼 개개인의 형태라든가 의식을 포함한 모든 요소들이 따로 따로 개별적으로 움직이는 것이 아니고 전부 연동되어 있음을 알 수 있다.

그런데 우리 정부조직은 연결된 부분에 상당히 문제가 있다. 전체를 보는 눈이 부족하여 그냥 자기가 맡은 부서 일만 잘하면 끝이라고 믿는다. 그래서 혁신하면 혁신분권담당만을 생각하고 그곳의 업무인양 치부해 버리는 것이다. 혁신은 혼자나 혹은 어느 일방의 부서만으로 해결되는 것이 아니다. 명확한 비전과 목표를 정하고 각자가 변화와 혁신을 위한 세분화 된 역할을 체계적으로 수행하되 한 방향으로 모두 같이 움직여야만 되는 것이다. 공무원들 중에는 조직의 발전전략이 있는지 없는지, 구체적으로 내용이 뭔지 모르는 사람들이 많다. 그리고 그런 것은 기획실과 관련이 있는 것이지 우리와 전혀 관련이 없다고 생각하는 사람들도 많다. 그런데 그렇지 않다. 실질적으로 외부 환경에 변화가 오면 이 목표와 전략 및 기능에 변화가 오고, 그 결과로 업무 우선순위와 인력배치, 그리고 관리방법과 우리의 생각하는 방식까지도 완벽하게 변화가 되어야 효과적이고 효율적인 조직이 된다. 그런데 환경이 아무리 바뀌어도 대부분의 조직이 그렇게 바뀌지 않고 과거를 답습하고 있다는데 문제가 있는 것이다.

IMF 전이나 지금이나 바뀌지 않고 그대로인 것이 많다. 지금 IMF 전과 비하면 주변의 환경이 너무나 많이 바뀌었는데도 말이다. 환경이 바뀌면 목표가 수정될 수 있다. 그것에 따라 전략이 바뀌고 기능을 강화시킬 부분과 유지 혹은 약화시킬 부분이 나와야 하고, 거기에 따라 업무, 인력배치, 예산 우선투입 순위가 나와야하는 데 장성군은 그러한가? 아마 장성군은 물론 선도적인 조직이니 일반적인 조직과는 다르겠지만 같은 공조직의 특성을 그대로 답습하고 있을 개연성이 높다. 조직관리 따로, 사람관리 따로, 예산관리 따로, 사업관리 따로 이렇게 하고 있을 것이다. 공직에는 적당히 나누어 갖는 습관이 있어서 기업같이 혁신적으로 움직이기는 쉽지 않다. 그래서 일은 열심히 하지만 잘한다고 칭찬도 못 받고, 시너지 효과가 나지않는 부분도 있다. 열심히 하는 것과 잘하는 것은 다른 것이다.

3. 행정혁신의 방향과 우리의 자세

앞서 말한 바와 같이, 지금의 행정시스템으로 소득 1만불을 만드는 것은 가능하지만, 소득 2만불을 만드는 것은 불가능하다. 현재의 행정시스템과 인사제도 하에서는 혁신도 쉽게 불붙기가 어려울 수 있다. 따라서 인사제도를 포함한 많은 공조직의 경영시스템들이 2만불을 만들 수있는 구조로 완전히 바뀌어야 한다. 우리 장성군 조직에서도 2만불 시대를 달성하는 데 맞지 않은 많은 요소들을 체계적으로 찾아내어 바꿔야 하는 데 이것이 바로 혁신이다. 따라서 혁신의 대상은 전체 행정을 구성하고 있는 모든 요소가 해당된다. 그래서 혁신의 종류는 전략혁신, 조직혁신, 기능혁신, 업무혁신 등 헤아릴 수없이 많다. 기존의 업무구조가 비효율적이라면 이 역시 바꿔야 한다. 이것이 업무혁신이다. 제도를 바꾸면 제도혁신이고 마찬가지로 관리방식을 바꾼다면 관리혁신이 된다.

지금 장성군이 지자체의 선도기관이 되어 있지만, 더욱 발전하기 위해서는 행정전체가 어떻게 어느 정도 혁신되어야 하는지 각자 생각해보기 바란다. 심지어 우리 조직원들이 가지고 있는 행태나 머릿속에 있는 의식을 바꿔주는 것도 중요한 부분이다.

지방에 가면 지역경제 활성화에 대한 얘기를 굉장히 많이 한다. 요즘 민선이 되다보니 여러 가지 일도 많이 하고 있지만, 전체적인 면이나 장기적인 부분을 소홀히 하는 경우도 많다. 특히, 혁신한다고 하면서 눈에 보이는 것 위주로 한다면 이 역시 문제가 된다. 예를 들어, 체육관을 크게 짓기 전에 차후에 시설유지관리 차원에 문제가 없는 지를 먼저 검토해야 한다. 만약에 체육관을 건립하면, 체육선수단을 유치해야 시설가동률이 높아지고 그래야 시설 유지가 가능할 것이다. 가동율을 높이려면 선수단을 유치할 수 있는 조직이나 인력, 예산이 뒤따라야하고 그렇게 하려면 기존의 업무나 역할 만을 가지고는 일의 추진이 어렵게 된다. 아마도 각 지역에 건립된 월드컵경기장이 대표적인 사례가 될 수 있다. 경기장을 관리하는데 많은 예산이 투입되고 있는데 과연 수입과 지출이 같다고 보는 손익분기점을 달성한 경기장이 몇 군데나 될 것인지 생각해 보면 이해가 쉬울 것이다.

지역경제를 활성화시키기 위해서는 여러 가지가 필요하지만 쉽게 얘기한다면 상품개발보다는 마케팅이 훨씬 더 중요하다. 마케팅과 영업이 안 되면 좋은 상품이란 무슨 의미가 있는가? 공조직에는 이런 조직혁신이 잘 일어나지 않는다. 중앙이나 도에서 예산 타다가 기업에 나눠주는 것이 경제부서가 하는 일 중 중요한 일이 되어서는 곤란하다. 그보다는 지역에서 나는 농산물을 상품화해서 수출까지 종합적인 마케팅 할 수 있는 힘과 노하우를 조직에서 창출해야 한다. 우리가 전략을 어떻게 가져가느냐에 따라 기능과 조직의 우선순위가 달라지고, 그에 따라 인력배치도 달라지는 것이다.

또한 관리 방식도 바꿔야 한다. 대부분의 조직이 회의라는 수단을 통해 대체적으로 조직을 관리하는 경우를 많이 본다. 회의방식을 보면 큰 원탁에 둘러앉아 한명씩 돌아가면서 발표를 한 후에 회의가 끝난다. 왜 그렇게 한명씩 발표를 하냐고 물었더니 “정보공유를 하는 것”이라고 한다. 이런 방식은 아날로그시대에나 하는 것이다. 정보공유를 하려면 인트라넷 게시판에 올려놓고 누구나 볼 수 있도록 하면 훨씬 효율적이 된다. 한바퀴 돌면서 발표를 하는 것은 단지 지시보고나 수명을 받기위한 회의인 것이다. 이런 회의의 경우에는 발표할 만한 주요내용이 없는 데도 무엇인가를 발표하기 위해 자료를 만들고 발표를 해야 하는 상황이 연출된다. 때문에 그것은 발표를 잘하고 회의 자료를 잘 만드는 사람이 능력 있는 사람으로 인정받는 풍토를 만들 뿐이다. 더군다나 5일 동안 일하는 요즘은 매주 발표의 의미를 부여할 만한 중요한 내용이 없는 부서도 많다. 그런데 발표를 하지 않으면 일을 안하고 있는 것처럼 인식되니까 일이 많은 것처럼 포장해서 발표를 하게 되는 것이다.

지시하는 사람은 이번 일주일 동안, 다음 일주일동안 무엇을 할 것인가를 지시하고 보고하는 사람은 일주일 동안 어떤 것을 했고 다음 일주일동안 어떤 것을 하겠다는 것뿐이다. 이것이 가장 수준이 낮은 형태의 회의이다. 이 회의를 위해 그렇지 않아도 바쁜 사람들이 적게는 40분 많게는 2시간씩 지시 보고를 위한 회의를 하고 있는 것이다. 가장 좋은 회의는 최적의 의사결정을 하는 회의이다. 두 번째가 대안을 발견하거나 아이디어를 창출하는 회의이고, 세 번째는 정보공유를 위한 회의 순이다.

세계적인 자동차 회사인 일본의 도요다의 경우는 벌써 15년 전 쯤에도

우리 같은 회의를 이미 중지하고 혁신시켰다. 그 당시 그 회사의 임원급 회의는 어떻게 진행되는가 봤더니 3년 이내에 일어날 수 있는 사항은 아예 회의 주제로 선정되지를 않았다. 모든 주제는 3년 이후에 일어날 수 있는 사항만 가지고 회의를 했다. ‘3년 이후에 환경이 어떻게 변할 것인가? 3년 이후의 기술은 어떻게 발전할 것인가?’에 대해서만 토의를 하고 공유하면서 대안을 마련하고 있었다. 그런데 우리나라는 중앙부처, 지방자치단체 할 것 없이 대부분 일주일의 실적과 계획에 대해 관심이 있다. 조금 더 나아가면 한달 정도의 내용이다. 3년 이후를 매번 토의하고 준비하는 조직과 일주일 앞을 보는 조직과 누가 이기겠는가. 벌써 게임은 끝난 것과 다름없다. 어느 조직이거나 윗자리에 올라갈수록 일반적인 일들을 가지고 따지면 곤란하다. 상당부분 유지관리 업무는 아래에서 처리하고, 위에서는 전략적인 것 위주로 고민해야 한다. 워낙 빨리 변하는 환경에 어떻게 대처해야 되는가 하는 것들을 고민하기에도 시간이 부족하다. 위에서 실무적인 것을 너무 챙기면 시간이 없어서 정작 중요한 일을 못하게 되는 것이다.

그렇다면 이번엔 제도적인 면을 생각해 보기로 하자.

공조직은 대부분 연공서열의 급여제도를 갖고 있다. 그러나 앞으로는 성과급제로 가는 추세이고, 이는 전 세계적인 흐름이라고 보면 된다. 연공서열은 호봉제가 근간인데 일본과 우리나라에서 주류를 이루고 있다. 이 호봉제는 나름대로의 장점이 있다. 하지만 잘못 운영하면 조직을 아주 어렵게 만들 수도 있다. 조직원의 경우 조직에 1000원을 벌어주면 500원에서 600원 정도 급여로 가져가야 정상이다. 그래야 나머지로 관리도하고 교육도 할 것 아닌가? 그런데 이 호봉제가 극단적으로 잘못 운영되면, 봉급은 1000원주는 데 기여도는 500원도 안되는 사람, 즉, 조직에 벌어준 것보다 봉급을 많이 가져가는 사람이 생기게 되는 데 이렇게 되면 조직이 살아남지 못한다. 반면 성과급제는 기여도에 따라서 봉급을 책정하는 것으로 이해하면 된다.

기여도를 정확하게 측정할 수만 있다면 이것이 오히려 합리적이고 공평한 제도인 것이다.

어떤 분들은 연공서열제를 너무 좋아하는 분들이 있는데, 그렇다고 연공서열제가 만능이 될 수는 없다. 연공서열제로 경쟁력을 향상시킬 수만 있다면 얼마나 좋겠는가? 그 제도가 만능이라면 주위에서 흔히 볼 수 있는 엔터테인먼트산업, 게임산업 같은 분야에도 맞아야 한다. 결과적으로 이런 산업에도 경험이 많고 연세가 많은 할아버지들이 사장님, 회장님을 하고 있어야 한다. 그런데 지금 게임회사들 사장 평균연령은 25살에서 30살 정도이다. 그런 조직은 과거의 경험이나 지식이 필요가 없는 것이다.

여기에서 제가 말하고자 하는 것은 모든 것이 기여도에 따라서 평가가 되고 운영되어야 한다는 것이다. 봉급이 높고 낮음이 중요한 것이 아니다. 봉급이 높으면 높은 대로, 낮으면 낮은 대로 조직에 기여도를 기준으로 평가가 되어야 하며 그에 비례한 보상을 받으면 되는 것이다.

연공서열의 급여제도는 연금에도 많은 문제를 발생시킬 수 있다. 그래서 지금 공조직에도 정년을 없애자는 이야기가 나오고 있다. 조직에 25살에 들어와서 60살까지 일을 한다고 가정해 보자. 지금은 그때까지 조직생활을 하면서 연금을 넣게 되고 75살 정도까지 연금을 타서 생활하게 된다. 그런데 앞으로 20, 30년 후가 되면 평균연령이 90세가 될 것이고, 그렇게 되면 개인은 약 30년씩 연금을 타야 한다. 이렇게 증가될 연금이 충분히 마련되려면 인구가 많이 늘고 공무원 숫자도 늘어나서 연금을 많이 넣어주는 사람이 많아야 하는데, 문제는 지금 인구가 늘어나고 있지 않다는 점이다.

60살 정년을 없애고, 능력 있는 사람은 70, 80세까지 일을 할 수 있는 구조로 만들어야 한다. 그래야 공조직도 개인도 경쟁력을 기초로 살아날 수 있다. 이와 같은 것들은 정부의 여러 대안 중 하나로 제시되고 있는 것들이다. 지금의 구조로 가면 향 후 재원이 없어 연금이 나올 수 없는 수준이 된다고 보면 된다. 연금이 안 나온다고 생각해야 지금부터 변화의 준비를 하지 않겠는가?

환경변화는 우리가 생각하는 이상으로 빠르며 지금까지와는 차원이 다른 방향으로 진전될 것이다. 그것을 알고 빨리 대처하지 않으면 곤란하다. 변화할 수밖에 없는 상황이 되어서 변화가 되면 그때는 너무 늦다. 우리의 운명을 우리가 책임지는 자세로 변화와 혁신에 임해야 한다. 그렇지 않으면 인생의 낙오는 물론이고 조직과 개인이 동시에 위태로워지는 상황을 맞이할 수 있기 때문이다.