제484회 21세기 장성 아카데미(2006. 3. 10)

일본의 어제와 오늘 그리고 내일

강사 사진

조 우 진 교수

- 일본아오모리대 -

강사 친필사인

주요 학력 및 경력

▲ 1966년  生

▲ 1988년  연세대 경영학과 졸

▲ 日 문부성 장학생으로 유학

▲ 日 게이오대학 상학 박사

▲ 日 가나가와 사이엔스파크 전문연구원

▲ 日 아오모리공립대학 경영경제학부 교수(現)

▲ 2002년  아오모리글로벌산업 프론티어존 구상 검토위원회 위원

▲ 2002년  아오모리현 중소기업경영혁신계획 승인 심사회 위원

▲ 2003년  천기시 산업진흥재단 신산업 정책연구소 객원연구원(現)

▲ 2003년  아오모리현 지도경영혁신기술사업비 보조금교부심사회 위원

▲ 2004년  아오모리현 커뮤니티벤처 지정위원회 위원(現)

▲ 2004년  가나가와 사이엔스파크 자문위원(現)

▲ 2004년  아시아 사이엔스파크협회 기획위원(現)

▲ 2005년  아오모리현 직무발명등 심사회 위원(現)

일본의 어제와 오늘 그리고 내일

1. 일본형시스템의 전환과 개혁

2. 아시아시대의 도래와 일본의 부흥

1. 들어가며

일본에 대해 이야기할 때 수년 전만 하더라도 우리보다 앞서 있는 일본을 배워야 한다는 것이었다. 강의나 책도 그런 내용이 많았다. 그러나 지금 이 시점에서는 그런 것이 완전히 사라졌다고 볼 수 있다. 지금은 오히려 한국이 일본보다 앞서 있는 부분도 굉장히 많다. 예를 들면 IT 제조 분야라든지 장성군의 성공 사례들은 일본을 대단히 놀라게 하고 있다. 나는 일본에서 강연을 많이 하지만 최근 강연 내용을 보면 마케팅이라든지 벤처 경영 이외에도 한국의 경영 혁신 사례에 대한 강연 요청이 많다. 그런 점을 보면 최근 일본 사람들이 한국의 경영 혁신이나 변화에 주목하고 있다고 생각한다. 또한 그중에서도 장성군의 사례는 일본에 자랑할 수 있는 최고의 사례라고 생각한다. 나는 일본 지방자치단체에 자문을 많이 하고 있는 편인데 식사 도중이라든지 강연 중간에 장성군의 사례를 간단하게 이야기 해줄 때면 반응이 좋고 좀더 해달라는 요청이 많다. 그래서 「주식회사 장성군」이란 책을 번역해서 일본 독자용으로 출판하고 싶다는 욕심에 한국을 방문하게 되었다. 그렇다면 앞으로의 한일 관계라는 것은 이전처럼 일본이 스승이고 한국이 제자 역할을 한데서 벗어나 바야흐로 한일이 공동으로 가치 창출을 하고 교류를 할 수 있지 않나 생각한다. 그것도 국가 대 국가가 아니라 지방대 지방의 교류를 통해 세계 평화에 공헌 할 수 있는 길이 많이 열릴 것이라고 생각한다. 그런면에서 오늘은 우선 일본의 과거에 대해 간단히 소개하고, 경제, 경영 측면에서 볼 때 일본이 변해 온 과정이 어떠하며, 또한 한국에게 주는 시사점은 무엇인가에 대해 강의를 하겠다.

2. 현재의 일본 경제

현재 일본 경제는 어떠한가? 일본은 과거 15년을 ‘잃어버린 15년’이라고 부를 만큼 장기 불황의 늪에서 허덕였다. 과다 채무와 디플레이션으로 인해 어려웠었다. 그런데 작년 말부터 올해에 걸쳐서 일본 경제가 서서히 살아나고 있다. 여러 가지 경제지표 중 고용지표도 굉장히 호전되어 있고, 임금도 상승하고 있으며, 또한 내수시장이 성장의 견인차 역할을 하고 있다. 또한 주식시장도 굉장히 호황이다. 물론 내부적으로 볼 때 국내총생산의 6.4%라는 재정적자를 생각한다면 문제점이 없는 것은 아니지만 이번이야 말로 일본경제가 회복 국면에 들어서 다시 한번 일본의 시대가 열리지 않겠는가 하는 기대가 높아지고 있다.

90년대 이후 일본경제는 세 개의 과잉 즉, 기업채무 과잉, 생산력 과잉, 노동력 과잉이 지적되어 왔는데 이것들이 지금 해소되고 있다. 예를 들어 대기업이라든지 중소기업의 채무비율이 99년 20%까지 되었던 것이 지금은 15%정도로 내려갔다. 또 생산력의 과잉도 여러 지표를 보더라도 해소가 된 것이 확실하다. 예를 들어 도요다 자동차의 경우 순이익이 2년 연속 1조 엔을 달성하고 있다. 금년 들어서는 미국의 GM을 추월해 생산, 판매량 분야에서 세계 제일이 되는 것이 확실시되고 있다. 일본의 기업 구조를 보면 양극화 현상이 뚜렷하다. 일본 기업 중 성공하고 있는 기업들을 볼 때 두 가지는 확실하다. 고급화와 고생산성이다. 그 대표적인 기업이 도요다 자동차이다. 자동차는 달리는 컴퓨터라고 할 수 있을 정도의 고성능 컴퓨터가 탑재되어 있다. 또한 생산방식을 하이브리드화, 저연비화 함으로서 세계 최고의 자동차를 생산하고 있다. 또한 앞으로 일본이 기대할 수 있는 것은 로봇이다. 아직 국내시장은 5,800억 엔 밖에 안 되지만 앞으로 시장 규모는 급속히 증가할 것이며 세계시장 점유율도 점점 커질 것으로 전망하고 있다.

과거 일본형 시스템에 대해 정치, 경제, 교육, 문화, 경영 등 여러 가지 차원에서 설명을 해보겠다.

우선 경제에 대해서 알아보면, 일본의 경제시스템은 최적의 근대 공업사회를 구축했다고 보면 될 것이다. 과거 일본 경제시스템의 특징은 규격 대량생산과 건설 주도형 고도성장 구조이다. 일본은 명치유신 이래 구미 제국을 따라잡기 위해 근대 공업사회를 확립해야 했다. 그래서 규격 대량생산을 확대 했었다. 그것은 부품조립방식, 분업체제 같은 것들을 뜻한다. 이런 시스템을 갖추기 위해 업계 협조체제를 구축했다. 일본 경제시스템의 별칭이 1941년 시스템이다. 그때 일본이 미국하고 전쟁을 하기 위해서는 국가와 국민이 일체가 되어 안정적인 생산 구조를 갖춰야 했었다. 그러려면 업계가 과잉 시장경제를 지향하지 않고, 관의 지도 아래 일사분란하게 움직여야 했었다. 또 안정된 생산구조를 갖추기 위해서는 안정된 노사체계가 필요했다. 그리고 또한 업계 협조체제를 갖추려면 회사에서 근무하는 사람들도 개성이라든지 독창성보다는 협조적이고, 원만한 성격에 상부의 명령을 잘 따르는 사람이 필요했다. 그래서 일본의 교육 시스템도 이것에 맞춰서 개인의 장점을 살리기 보다는 결점을 없애는 시스템이 되었다. 이러한 목표를 달성하기 위해 생각해 낸 것이 지역의 계층화인데 그것은 동경의 집중을 진행시켰다. 사람으로 본다면 머리 역할은 동경이 맡고, 손발의 역할은 지방이 맡아 머리의 명령을 받아 일사분란하게 움직이면 된다는 생각을 한 것이다. 그렇게 하려면 지역 격차를 없애야 했다. 일본의 경영은 표준화가 잘 되어 있다. 어딜 가도 비슷비슷한 모습이다. 물론 일본 지방의 역사는 유구하기 때문에 말이라든지, 거리라든지 그런 것은 역사성을 느끼게 하지만, 건물이라든지 지역 경제구조를 보면 상당히 유사성이 많다. 이렇게 철저하게 중앙집권을 시켰기 때문에 규격 대량생산의 제조업만은 매우 효율성 있게 운영이 되어 왔다. 그래서 일본의 제조업체에서 만든 물건은 세계 최고였다. 그런데 그 시스템에서는 서비스업이라든지 유통업, 은행이나 농업 같은 규격 대량생산제품 이외의 산업에 있어서는 효율성이 아주 떨어진다. 일본은 1941년 체제에서 미국과의 전쟁을 하기 위해 사회를 안정시키고 제조업을 일사분란하게 움직이는 대신 나머지 분야에 있어서는 중앙집권을 통해 시장을 보호해 줌으로서 집단 체제를 만들었다. 일본 물가가 비싼 것은 다 이러한 체제와 연관이 되어 있다. 그렇지만 이러한 체제는 무너지게 되었고 그 계기가 된 것이 냉전체제의 붕괴와 글로벌경제의 대두이다. 일본은 전쟁에 패망한 이후에도 1941년 체제를 계속 유지해 왔다. 중앙의 우수한 관료들이 기획을 하면 지방의 관료들이 이를 일사분란하게 집행 하는 식의 체제는 1990년대 전까지는 잘 됐었다. 그런데 환경이 바뀌다 보니 일본은 그 체제로는 버틸 수가 없게 되었다. 냉전시대에는 미국이 일본을 보호해 주었었다. 그런데 소련이라는 적이 없어지니까 미국의 입장에서는 일본을 따돌려도 괜찮게 된 것이다. 그래서 일본에게 시장개방을 강요하게 되었고 일본경제에 균열이 생기게 된 것이다.

또 이 체제가 무너지게 된 결정적 계기는 지식경제시대의 도래라고 할 수 있다.

지식경제시대라는 것은 하드보다는 소프트 쪽이 부의 원천이 된다. 그런데 일본은 하드 즉, 규격 생산에 맞는 물건 만들기에만 능했기 때문에 지식경제시대에서 지게 된 것이다. 그런 면에서 일본의 과거 경제시스템은 변화를 강요받게 되었다. 그러면 지난 15년간 일본은 전혀 변화를 안했느냐, 그것은 아니다. 지금 일본경제가 기지개를 펴는 것을 보면 그동안 어느 정도는 준비를 했다고 볼 수 있다.

한국의 경우에는 그 변화라는 것이 굉장히 빠르다. 그런데 선진국 중에서도 변화가 제일 느린 것이 일본이다. 서서히 바꾸는 것이 일본의 특징이다. 그래서 15년에 걸쳐서 서서히 바꾼 것이다. 우리나라처럼 빨리 바꾸는 것이 좋은 것인지, 일본처럼 서서히 바꾸는 것이 좋은 것인지 하는 개혁의 방법론은 상당히 복잡하기 때문에 여기서 논할 것은 아니다. 그러나 나는 일본에서 지내며 지난 15년간 불만으로 생각했던 것은 한국처럼 한꺼번에 해치우지 왜 그렇게 꾸물거리나 하는 점이었다. 그러나 일본이 변화를 주저한 것은 언러닝(부정 학습)이 잘 안돼 있기 때문이다. 한국경제신문에 장성군의 사례가 나왔는데 그곳에 소개된 바에 의하면 ‘장성군은 언러닝과 리러닝(반복 학습)을 잘 하는 혁신체이다.’라고 나와 있다. 그럼 일본도 언러닝만 하면 그만 아닌가 하고 말할 수도 있는데, 누구든 성공체험이 너무 강하다 보면 바꾸는 것을 주저할 수밖에 없다. ‘우리가 얼마나 기적적인 경제성장을 했고, 우리 시스템이 그렇게 잘나갔는데 왜 바꿔야 해?’라며 관료들과 국민들이 개혁의 필요성을 부인하던 때가 바로 15년 전이다. 그리고 일본경제의 덩치가 워낙 크다 보니 경제를 회생하는데 15년이 걸린 것이다.

국가든, 기업이든, 개인이든 환경의 패러다임이 바뀔 때 구조적 변화에 적응하기 위해서는 여태까지의 성공체험이나 축적된 논리를 부정하고 자기 혁신을 꾀한다는 것은 굉장히 중요한 요건이다. 일본 사람들이 앞으로 세계에 내놓을 만한 시스템을 갖추기 위해서는 언러닝으로 모든 것을 파괴하는 그런 과감성이 필요하다고 생각한다. 일본 해군이 선진국 대열에 든 것은 러일전쟁에서 승리한 이후였다. 그때 일본 해군은 러시아 함대를 물리치기 위해 ‘거포 함대 결전 주의’를 제창해서 승리를 했는데 그것은 먼 거리에서 큰 대포를 쏴서 함대끼리 결전하여 침몰시키는 전투이다. 그 전쟁에서 승리한 이후에 일본 해군은 ‘거포 함대 결전 주의’라는 신화가 생겼다. 그리고 계속 그런 조직구성이 이루어졌다. 대포와 관계되는 사람들이 출세의 주류를 이루었다. 2차 세계대전이 시작되고 일본이 미국의 진주만을 기습할 당시는 사실 전함의 시대였지만, 일본 대장인 야마모토는 커다란 미국을 이기기 위해서는 항공모함을 이용해서 미국을 쳐야 한다고 생각했다. 그리고 그것을 통해 진주만 기습을 성공으로 이끌었다. 이를 계기로 미국은 항공모함의 시대가 온다는 것을 재빨리 알아차리고 그것의 생산량을 늘렸다. 또 항공모함의 집중 운영을 생각해 냈다. 그러나 일본은 진주만의 승리에도 불구하고 야마모토 이하의 사람들은 여전히 전함에 빠져 있었기 때문에 2차대전에서 미국에게 질 수밖에 없었던 것이다. 일본의 해군이 진 이유는 러일전쟁의 대승리에 빠져서 언러닝을 하지 못했기 때문이다. 그런 사례가 일본에 굉장히 많다. 다만 일본의 리더 중에서도 언러닝을 시도하는 사람들이 늘고 있고 일본도 충분히 그럴 만한 능력이 있다고 본다.

3. 일본의 경영 시스템

과거 일본의 경영방식을 보면 경제시스템에 맞춰서 집단주의를 지향하는 경우가 많았다. 일본 경영시스템의 가장 큰 특징은 종신고용, 연봉서열, 집단의사결정이다. 이것은 과거에는 매우 훌륭한 성과를 달성하였으나 현재의 지식경제에서는 시대에 뒤쳐진다는 의문이 제기되었다. 그래서 현재는 일본형 경영이 무엇인가 하는 논의가 많이 되고 있다. 한마디로 과도기라고 볼 수 있다. 일본의 경영은 조직을 중심으로 모든 것이 이루어진다. 우리나라 사람들은 ‘조직에 속하는 것보단 나중에 사장님이 되겠다.’라는 생각을 많이 하지만 일본사람들은 반대로 ‘조직에 속해서 개인으로 일을 하는 것이 안정적이지 괜히 조직 밖으로 나가서 찬밥 신세 되면 어떻게 하나’하고 불안해하는 사람들이 많다. 그래서 나는 일본기업의 활성화를 위해서는 자기의 논리로서 살아갈 수 있는 개인이 중요성을 깨달아야 한다고 생각한다. 모든 것의 기본은 자기 변혁으로부터 나온다. 지금까지 조직과 사회의 논리에 빠진 사람들에 의해 개인에게 삶을 살아갈 수 있는 기회를 제공하는 것이 일본사회의 건전한 모습이 아닐까 생각했다. 그래서 조직과 개인의 관계에서는 늘 조직이 위였다. 그러나 이러한 관계를 거꾸로 해야 일본기업들이 활력을 되찾을 수 있을 것이라고 생각한다. 즉, 지금까지 일본의 기업교육은 조직을 위해 개인을 교육시킨다는 논리였지만, 앞으로는 개인을 위한 교육이 중요하다고 본다. 조직에서 재밌게 생활할 수 있도록 개인이 하고 싶은 것은 뭐든지 할 수 있는 분위기를 조성하는 것이 중요하다.

조직의 종류 중에는 피라미드형 조직과 유기적 조직이 있다. 피라미드형 조직의 대표적인 예로는 관료제가 있다. 이 조직은 이른바 기계와 같은 조직이다. 반면에 유기적 조직은 마치 식물이나 동물처럼 조직 간에 긴밀하게 협력하는 조직이다. 이 조직은 개인하고 전체가 아주 밀접한 관계가 있다. 과거 일본의 잘나가는 회사는 이러한 두 가지 조직의 절충형이었다. 그런데 최근에 논의되는 일본의 조직관은 인프라(사회간접자본)형 조직관이다. 창의력이라든지 개인을 앞세우는 조직이 되려면 이런 것도 검토되어야 한다. 인프라형 조직관에서 조직의 역할은 환경에 적응하는 개인을 적극적으로 서포터 해주는 것이다. 개인을 위해서 조직이 있는 것이다. 그리고 요즘은 이런 인프라형 조직이 많이 늘어나고 있는 추세이다. 회사라는 곳이 개인의 고용을 보장해 주는 곳이 아니라 어디까지나 자기실현의 장이라고 보는 것이다. 심리학자 메슬로가 제시한 욕구 5단계 중 최고의 단계가 자기실현 단계인데 회사에서 이것을 할 수 있도록 지원해 주는 것이다. 그런 회사는 일개 개인의 욕심을 채우기 위해서 있는 것이 아니라, 개인은 하고 싶은 일을 마음껏 제안하고 기업은 그것을 심사해서 최대한 지원 해주는 기업체계를 가지고 있다. 이런 조직은 역시 개방적이고 단기 청산적이다. 개인들은 조직을 이용해 자기 경력을 쌓아야겠다고 생각해서 조직에 들어와 열심히 일을 하고, 일이 끝나면 바로 조직을 떠난다.

그럼 왜 이런 조직을 강조하는 것일까? 마케팅이라는 것은 히트상품을 만들어내는 것이다. 또 그것에 의해서 기업의 운명이 바뀌는 경우도 많은데 그것이 어떻게 만들어지는가를 보면 우연히 발견되는 경우가 많다. 예를 들어 어떤 여자 직원이 “이게 좋지 않을까요?”했는데 많은 사람들이 부정했지만 사내 역학 관계로 인해 채용돼서 대히트를 했다든지 사장과의 우연한 만남을 통해 채용이 됐다든지 하는 식의 우연이 많다.

보통 기업경영을 할 때는 전략계획을 통해서 몇 년 뒤의 성과를 예측 하지만 그대로 이루어지지만은 않는다는 것이다. 많은 기업에서 수익창출의 기둥이 되는 사업들은 우연에 의해서 이루어졌다. 그렇다면 그것을 어떻게 살리면 좋을까? 개인의 창의가 발휘될 수 있는 장이 실현돼야 한다. 마케팅의 입장에서도 역시 개인이 창의력을 발휘함으로서 보다 시장의 요구에 부합할 수 있는 마케팅이 가능해진다는 얘기다.

마케팅은 한마디로 ‘팔릴 수 있는 시스템 만들기’라고 규정할 수 있는데 시장 요구에 접근한 제품 또는 서비스를 사업비, 유통가격, 제품 광고를 통해서 잘 파는 것이다. 일본에서 마케팅이라는 것은 1960～70년대는 시장의 요구를 반영할 필요도 없었다. 광고를 하기만 하면 일본 사람들은 막 샀다. 이것이 80년대 들어가서 정밀한 시장조사를 통해 시장 요구를 반영해야 하는 방식이 됐다. 그런데 21세기에 와서는 시장요구를 찾아내기가 어려워졌다. 시장조사를 아무리 많이 하더라도 소비자는 대답할 수가 없었다. 왜냐하면 그들도 잘 모르기 때문이다. 제품도 많을 뿐만 아니라 창조적인 제품인지 아닌지 알 수 없기 때문이다. 마케팅도 관계로 이루어진다. 과거에는 일방적으로 기업이 제품을 팔았지만, 지금은 소비자하고 기업이 서로 대화를 나누면서 새로운 가치창출을 하는 대화 마케팅이 중요하게 된다. 거기서 탄생하게 된 것이 ‘소비자 한 사람 한 사람에게 맞는 제품 만들기’등의 맞춤형 마케팅이다. 요즘은 일본도 맞춤형 마케팅을 지향하고 있다. 특히 키워드가 되는 것은 관계라고 본다. 그렇게 된다면 소비자는 기업의 파트너가 될 수도 있고 함께 가치를 창출하는 그런 중요한 상대가 될 수도 있다. 그런 면에서 자치단체 마케팅에서도 관계가 큰 키워드라고 할 수 있다. 일본도 놀랜 장성군이야 말로 경영마인드를 행정에 도입시킨 대표적인 사례이다.

4. 자치단체 마케팅과 기업경영의 차이

행정과 경영의 차이점은 무엇인가? 바로 ‘관계’이다. 자치단체 마케팅과 경영 마케팅의 차이점은 관계라고 생각한다. 자치단체 마케팅은 좋은 서비스를 제공하고, 주민의 요구에 잘 맞춘 행정을 하는 것이다. 지금껏 기업 마케팅의 경우에는 서비스를 제공하는 주체와 서비스를 받는 객체가 확실했다. 그런데 행정의 경우에는 이것이 불분명하다. 공무원들은 자치단체 마케팅의 주체일 수도 객체일 수도 있다. 예를 들어 도매업자의 역할을 생각해보자. 메이커와 소비자가 있으면 중간에서 거래 관계와 거래 비용을 단축시키는 것이 도매업자의 역할이다. 그렇다면 행정에 있어서 비영리 조직이라든지 자치적인 주민 조직들이 주체와 객체 사이에 서서 돕는다면 훨씬 마케팅 효율이 높아질 것이다. 자치단체 마케팅은 주민과 조직 사이의 관계 설정을 얼마큼 효율적으로 하면서 거래 비용을 줄일 수 있느냐 하는 점이 중요하다고 볼 수 있다. 그런 면에서 한국 사회에선 시민운동이라는 것이 일본 이상으로 활성화 되어 있기 때문에 앞으로의 가능성은 더 높지 않을까 생각한다. 자치단체 마케팅하고 기업경영의 또 다른 차이점은 기업의 조직은 알기가 쉬운 반면 행정조직은 복잡하다는 것이다. 그리고 자치단체가 경영을 하려면 관련자들, 예를 들면 지방의회, 주민 조직, 언론 등 신경 써야 할 부분이 워낙 많다. 그래서 이런 관련자들의 생각을 잘 규합해서 지역 진흥을 이끌려면 문화 커뮤니케이션이 중요하다. 원래 이 문화 커뮤니케이션이라는 것은 각 나라의 문화가 다를 때 일어나는 충돌을 완화시키기 위해서 태어난 것이다. 지방 의회 의원들하고 행정가들하고는 문화가 많이 다를 것이다. 그런 차이를 줄여주는 매개체가 문화 커뮤니케이션이다. 앞으로 지역 진흥을 하기 위해선 빼어난 경관, 맛있는 음식, 역사적인 유산이나 사찰 등 지방 문화를 잘 살리는 것이 중요하다. 또 지역 진흥에 필요한 인재는 사상가, 문화인, 예술가 등일 것이다. 그런데 이런 사람들의 특징은 굉장히 개성적이고 타협을 싫어한다는 것이다. 그런 사람들의 힘을 이끌어내서 조화시킬 수 있어야 하기 때문에 이 문화 커뮤니케이션이 필요한 것이다. 그것이 기업경영과 자치단체 마케팅과의 차이다. 기업경영에서는 명령이 잘 먹힌다. 그러나 자치단체 경영에서는 워낙 관련자들이 많고 코드가 다른 사람들이 많기 때문에 잘 조정하고 조화를 이루는 것이 중요하다. 결국 이 문화 커뮤니케이션에는 능력보다는 원만한 성격을 가진 사람이 더 중요하다. 즉 인재보다는 인물이 중요하다. 일본에서 활동하는 많은 지역 프로듀서(좋은 프로젝트를 일구어 내서 중심 역할을 하는 사람)들은 대부분 이 문화 커뮤니케이션을 잘하고 다른 사람들의 장점을 도출해 낼 수 있는 대화를 잘하는 성격을 가진 사람들이 많다. 그 사람들은 스폰서라든지 그 프로젝트의 상징적인 인물들을 대화로서 잘 이끌어 낸다. 그것을 누가했는지 모르게 융합하는 것이다. 또한 이런 사람들은 자기가 나서는 것을 좋아하지 않는다. 프로젝트가 잘되면 그만이라고 생각한다. 정부라든지 자치단체 등의 공공부분에 기업경영을 어떻게 접합시키느냐가 앞으로도 중요한 과제가 되겠지만 오히려 장성군이 한 차원 높다고 보는 것은 자치단체의 경영이라는 것은 기업 경영보다도 어렵기 때문이다. 그런 면에서 그 부분의 노하우를 축적해서 전국에 알리는 것이 중요하지 않을까 생각한다. 일본의 경우에도 곧 지역 진흥의 시대가 올 것이다. 나는 오히려 한국의 지방자치단체의 발전 속도가 빨라서 일본이 더 배워야 한다고 생각하지만 일본이 가진 장점 중 하나가 지역경제가 워낙 탄탄하다는 것이다. 내가 사는 아오모리현도 경제규모는 엄청 작지만 지금같이 경제가 안 좋은 때에도 아오모리 국립대학의 취직률은 85%에 이른다. 또 나는 일본경제의 저력은 제조업에 있다고 본다. 사실 일본이 선진국이 된 이유에는 전략 보다는 운이 좋았던 것이 크다. 왜냐하면 냉전시대에 미국의 보호를 받으면서 경제성장에만 주력할 수 있었기 때문이다. 또한 물건 만들기 면에서는 일본이 역시 잘 만든다. 그들이 만드는 기계는 눈에 보이지 않는 안쪽까지도 깨끗하다. 그런 곳에서 품격을 느낄 수 있는 장인정신이 나타난다.

5. 일본의 변화

나는 ‘한국 사람들이 일본을 어떻게 생각하고 있는가?’하는 것을 일본 강연에서 이야기를 많이 해주는데 사실 야스쿠니 신사참배라든가 그런 것들은 일본의 지도자들이 반성을 안 하고 있는 것이다. 일본의 일반 국민들은 과거사 청산에 대해서 지식도 없거니와 우리가 당연히 잘못한 것 아니냐고 생각하는 사람이 60%이상이다. 일본 정치는 우경화 되어 있는 것이 사실이다. 그래서 내가 한국 사람들은 ‘라스트 사무라이’라는 영화처럼 일본사람들은 죽음도 불사하고, 전략도 뛰어나고, 언젠가는 한국을 침략하겠다는 속셈을 하고 있는 것으로 생각한다고 이야기하면 다들 놀란다. 나태하고, 공부도 안 하고, 해이해진 일본사람들이 어떻게 그럴 수 있겠느냐고 오히려 반문한다. 대부분의 국가 대 국가의 교류는 민족주의를 앞세워 반사회적인 감정을 내세우는 경우가 많다. 그러나 지방 대 지방의 교류라는 것은 그렇지가 않다. 아오모리현하고 평택도 자매결연을 해서 교류가 많다. 평택에 와 본 일본 고등학생이 하는 말이 “지역끼리 교류하면 이렇게 사이가 좋은데 왜 국가끼리는 그렇게 사이가 나쁜 걸까요?”하고 질문을 하던데 국가와 국가의 교류라는 것은 어느 정도 한계가 있다고 본다. 그런 면에서 장성군이라는 혁신사례는 일본에게도 희망을 줄 수 있을 것이다.

일본사람들은 20년 전만 해도 스스로를 한국보다 한 수 위로 봤다. 그러나 지금은 그렇지 않다. 오히려 한국이 변화가 더 빠르고, 앞서 있는 것이 더 많지 않은가 생각한다. 그것은 맞는 생각이다. 일본의 NHK에서도 한국 드라마를 꼬박 꼬박 방송하고 있다. 그리고 일본의 보통 사람들은 한국에 대해 친근감을 많이 갖고 있다. 나는 그런 양심적인 사람들끼리 지방 대 지방의 교류가 많아지면 좋겠다고 생각한다. 일본도 지방의 시대를 목표로 하고 있는데 그렇게 한다면 일본의 전통 시스템인 중앙집중도 상당히 완화할 수 있을 것이다. 지금 일본에서는 ‘도주제’라는 것이 논의되고 있다. 일본을 8개의 연방으로 만들어서 권력을 지방으로 대폭 옮긴 후 중앙은 외교와 국방에만 전념하도록 하는 그런 시스템이다. 앞으로 갈 길은 멀지만 일본형 시스템을 개혁하는 것은 이런데 있지 않나 생각한다. 또 하나, 아시아시대에 대응해서 그 일원으로서 살아가야 한다는 것이 일본 지식인의 바람이다. 일본의 극우파 지식인은 소련이 있을 때는 소련을 적으로 삼았지만 소련이 해체된 지금은 중국이 가상 적국이 됐다. 그러면서 계속해서 우경화를 외친다. 반대로 온건파 사람들은 일본이 살길은 아시아에 있다고 생각하고 아시아 공동체를 구상한다. 앞으로 많은 논의가 있겠지만 그 역할에 있어서 지방이 중요한 것만은 사실이기 때문에 지방과 지방간의 교류가 다차원적으로 이루어진다면 아시아 공동체에 상당히 큰 초석이 될 것이라고 생각한다.

사실 역사적으로 볼 때 아시아 사람들이 ‘아시아’라는 것을 인식한 것은 불과 얼마 전이다. 1850년대 이후 일어났던 중국의 태평천국의 난, 그 이후 한국의 동학혁명, 일본의 명치유신 이 3개의 운동이 계기가 돼서 ‘아시아 사람들의 아시아 운명’이 생긴 것이다. 서구 선진국이 과학기술 문명을 앞세우고 싼 노동력의 공급지이며 잉여생산물의 배출구로서 아시아를 침략하자 그때 처음으로 ‘아시아’라는 것을 생각하게 된 것이다. 그래서 일본도 ‘대동아 공영권’이라는 것을 생각해 냈다. 아시아에서 일본이 선두가 되어 서구 열강에 맡서 싸워야 한다고 생각하게 된 것이다. 그런데 사실 지금도 아시아는 서부 유럽에 종속되어 있다고 볼 수 있다. 세계 원천기술의 80%는 서구 선진국이 쥐고 있다. 또 아시아는 서구 시장의 가격 안정화를 위한 공급 기지로서의 역할이 크다. 그렇다면 침략은 아니더라도 기술혁신에 있어서는 종속적인 입장이라고 밖에 볼 수 없지 않는가? 아시아 경제위기의 이유도 내부적으로는 우리나라가 자체 혁신역량이 부족했기 때문이고, 외부적으로는 아시아 각국이 선진국의 개입에 공동대처를 못했기 때문이 아닐까 생각한다. 그런 면에서 아시아 공동체라는 것은 꼭 필요하다고 생각한다. 이때 가장 중요한 것은 얼마나 혁신역량이 있느냐 하는 것인데 아시아 나름대로의 이노베이션 시스템을 구축하는 것이 앞으로 아시아 공동체를 위한 지방 대 지방의 교류에 있어서 중요하다고 생각한다.

사이언스 파크란 지식기반사회에서 기술을 어떻게 산업화 시키느냐 즉 산학이 협동해서 벤처기업을 얼마나 많이 배출할 수 있는가 하는 것이다. 예를 들어 지방정부가 운영하고 있는 사이언스 파크가 네트워크를 통해 시장 또는 제도 등 기술을 통해 서구 선진국 시장 진출을 한다든지 하는 것도 아시아인의 공동 연대 노력으로서 이루어질 수 있는 일인 동시에 지방 대 지방의 교류가 아닐까 생각한다.

6. 맺는말

지역 진흥에 있어서는 프로듀서 즉, 리더의 역할이 중요하다고 생각하는데 내가 느끼는 것은 그 사람의 성격이 운명을 결정한다는 것이다. 운명하면 우연이다 이런 생각을 하지만 지역 진흥이라든지 히트 상품이 만들어진 성공사례들은 우연한 만남이나 사건도 리더의 성격에 따라 일어나는 경우가 많다. 일본의 유명한 소설가 아쿠타와 류뇨스케도 이런 이야기를 했다. 또 시바 료타로라는 유명한 역사 소설가도 “운명은 재능이 결정하는 것이 아니라 성격이 결정하는 것이다.”라고 이야기했다. 그런 면에서 볼 때 다방면의 교양이라든지 학습을 통해서 성격이 형성이 되고, 또 의지가 이루어져 사건이 생기고 거기서 큰 일이 이루어지는 것이 아닌가 생각한다.