제513회 21세기 장성 아카데미(2006. 11. 30)

기업의 인재육성 방향

강사 사진

탁 윤 균 팀장(상무)

- LG 인화원 기획팀 -

강사 친필사인

주요 학력 및 경력

▲ 1958年 生

▲ 1984년  경북대학교 교육학 학사

▲ 1992년  경북대학교 대학원 상담심리학 전공

▲ 1985년  LG반도체 인사부장, 인재교육실장, 노경협력팀장

▲ 1999년  LG전자 정보통신인재육성그룹장

▲ 2000년  LG인화원 기획팀 상무(現)

기업의 인재육성 방향

1. LG의 인재육성 전략

2. 성과 창출형 교육을 위한 Global Trends 및 새로운 접근

1. 들어가는 말

앨빈 토플러는 그의 저서 ‘부의 미래’에서 속도의 충돌을 설명하면서 사회 기관들은 각기 서로 다른 속도로 달리고 있다는 것이다. 기업체는 시속 100마일, 시민단체, NGO는 90마일, 가족은 60마일, 노동조합은 30마일, 정부 관료 조직은 25마일, 학교는 10마일, 국제기구는 5마일, 정치조직은 3마일, 법은 1마일로 경제발전의 속도를 높여가는 나라의 주요 제도들이 뒤쳐져 있다면 부를 창출하는 잠재력이 제한될 수밖에 없다는 것이다. 내가 장성군에 처음 왔지만 주식회사 장성군이란 책을 통해서 알고 있는 장성군은 비록 정부 관료조직이면서도 기업체보다 더 빠른 속도로 달리고 있는 게 아닌가 생각한다.

나는 오늘 LG그룹의 연수원인 인화원을 소개 하려고 한다. 인회원의 일반적인 현황과 기업의 인재육성의 방향과 이를 위해 어떤 교육을 어떤 방법으로 하고 있는지 그리고 인재를 제대로 육성 활용하기 위한 당면과제는 무엇이고 향후 나아가야 할  방향에 대해서 말씀드리고자 한다.

LG는 경영이념인 ‘고객을 위한 가치창조’와 ‘인간존중의 경영’을 바탕으로 정도경영을 경영방식으로 삼아 즉 윤리경영과 실력배양을 통해서 정정당당하게  1등 LG 달성을 비전으로 삼고 있다. 그것은 고객이 신뢰하는 회사, 투자자들이 투자하고 싶은 매력적인 회사, 인재들이 가장 선망하는 회사, 경쟁사들이 두려워하면서도 가장 배우고 싶어 하는 회사를 말한다.

2. LG인화원 교육과정 소개

LG인화원은 경기도 이천에 소재하고 있으며 88년도에 개원, LG임직원을 대상으로 한 270개의 온라인 교육과 90개의 오프라인 교육 등 총 360개의 교육과정을 운영하고 있으며, 58,000평의 대지에 건평 만여 평으로 조성되어 있다.

인화원은 고객을 위한 가치창조, 인간존중의 경영, 정도경영을 실천하여 1등 LG를 이끌어갈 수 있는 인재를 육성하는 곳이다. 우리들이 하고 있는 교육은 LG인이면 누구나 받아야 할 기본 공통역량 교육과 핵심리더를 대상으로 하는 교육, 직무별 전문가 육성 교육, 글로벌 역량을 높이기 위한 교육 등 4가지 영역이 있다. 그리고 이것을 뒷받침하고 실행하기 위한 내부의 운영시스템을 갖추고 있다. LG는 인재를 육성하는데 있어 5가지 인사원칙을 적용하고 있다. 사람이 모든 가치 창출의 원천이라고 보고 개인의 창의와 자유를 존중하는 것을 기본 원칙으로 하고 있고, 운영 방식에서는 능력을 중시하고, 성과에 따른 보상을 하고, 공정한 기회를 제공하고, 장기적인 관점에서 육성을 한다는 것이다. 또한 일을 통한 육성, 핵심인재 육성, 글로벌 인재 육성, 직급별 특수교육을 위한 육성, 역할과 성과에 따른 차별적인 보상을 통해서 인재를 육성한다.

인재 육성방식에서 일을 통한 육성은 조직차원에서 개인에게 시련과제를 부여한다. 일부러 애를 먹이기 위해서 시련을 부여하는 것이 아니라 일상 업무에서 아주 도전적인 목표를 수행함으로서 사람이 성장한다고 보기 때문이다. 그리고 교육은 이런 시련 과제를 극복함으로써 직무에 실질적으로 도움이 되는 교육으로 구성하고 있다. 직무 경험은 그 사람의 성장경로를 설정해서 다양한 직무 경험을 갖도록 하는 방법을 통해서 육성을 하고 있다.

핵심인재 육성을 위한 교육은 처음에 신입사원이 입사하게 되면 비즈니스의 기본을 가르치고, 약 30대 전반의 대리, 과장급이 되면 잠재력이 뛰어난 사람을 미리 선발해서 조기 육성한다. 30대 후반~40대 전반 주로 차장, 부장급이 되면 향후 임원으로 승진 가능한 사람을 조기 발굴해서 교육 기회를 부여한다. 후계자 육성이라고 한다면 주로 임원들 중에서 향후 CEO로 성장 가능한 사람을 조기 발굴 육성하는 그런 제도를 말한다. 이런 사람들은 주로 직무에 대한 경험과 기회를 더 주고 교육에 대한 기회도 차별적으로 더 주어서 육성하게 된다.

글로벌 인재 육성을 위한 글로벌 비즈니스 교육은 영어, 중국어, 일어등의 외국어 교육으로 길게는 10주 과정에서 짧게는 4주 과정의 프로그램이 있다.

또한 전문분야별로 국내외 석․박사 및 MBA과정과  해외 지역전문가 양성프로그램이 있다.

LG기본공통역량을 높여주기 위한 직급필수교육은 신입사원부터 임원에 이르기까지  반드시 받아야 할 과정이 있다. 신입사원 교육은 조직이 추구하는 가치를 체화하고 남과 함께 더불어서 일할 수 있는 자세를 갖도록 하기 위한 다양한 프로그램으로 2주간을 진행한다. 그리고 우수 수료자에 대해서는 교육을 마치고 난 다음 해외연수 기회를 제공하고 있다. 그리고 신입사원 교육을 마치고 난 뒤, 3~4년 후에는 대리 진급을 위한 3급 교육대상이 된다. 대리 이후 3~4년이 지나면 과장이 되는데 과장 진급을 하기 위해서는 2급 진급교육을 받아야 한다. 또 과장이 부장 승진이 되기 위해서는 마찬가지로 1급 진급교육을 받아야 한다. 그 이후 예비경영자 과정은 임원으로 승진가능한 후보자의 3배수를 뽑아서 교육하고 그 후에 임원이 되었을 때는 신입임원 교육을 받고 또 EnDP(Entrepreneur Development Program)라고해서 LG의 모든 임원들이 일 년에 한 과정씩 받도록 되어있다. CEO들도 매년 한차례 인화원에서 개최되는 C대 Conference 참가한다.. 이처럼 계획적이고 단계적으로 인재를 육성한다. 반드시 사전 육성을 기본 원칙으로 해서 교육을 받지 않으면 아예 진급대상에서 제외된다.

직무 전문 분야별 교육은 재경분야의 경리대학, HR분야의 HR대학, 영업/마케팅/구매/전략분야의 과정이 있는데 분야별로 기본과정, 전문과정, 전략과정으로 계속 심화 발전시키는 과정으로 운영하고 있다.

사이버 교육은 자기 직무와 관련된 능력개발에 필요한 온라인 교육으로 약 270여개 과정으로 연중 운영되고 있다.

1～3급 진급과정에서 받는 교육내용은 사업 예지력을 키우기 위한 전략적 사고 능력과 시장과 고객에 대한 이해차원, 기업가치 이해와 분석차원의 3 가지가 모듈로 구성되어있고 탁월한 성과창출을 위한 실행차원에서 변화와 혁신 그리고 리더십 2가지 모듈로 구성되어 있다

3. LG의 변화된 경영 이념

LG는 내년에 창립 60주년을 맞는다. 1947년 설립 이래 인화를 강조해 왔다. 기업은 사람을 통해서 성과를 이루어가는 만큼 사람들끼리 화목해야지만 좋은 성과를 낼 수 있다는 믿음에서 비롯한 것으로 창업당시  구씨와 허씨 양대 가문이 함께 3대째 약 55년간 같이 경영해왔다.  2005년을 맞이하면서 분가를 했다. 형제간에도 서로 분가할 때는 잡음이나 어려움이 있을 텐데 전혀 그런 것 없이 깨끗하게 분리가 되었다. 좋은 이념이 바탕이 돼서 그런 것 같다. 하지만 외부에서 LG에 대해 좋게 평가하는 인화란 개념이 내부적으로는 부정적인 측면이 있는가 하면 새로운 경영환경에 적극적으로 적응해 가야하는 측면에서 1995년 새로운 경영이념인 ‘고객을 위한 가치창조’와 인간존중의 경영을 선포하게 된다. 인화단결의 긍정적인 본래의 의미는 살려서 구성원들의 자율과 창의가 최대한 발휘될 수 있도록 하여 성과를 낼 수 있도록 ‘인간존중의 경영’과 기업의 본질적인 목적이자 살아남기 위한 근본인 ‘고객을 위한 가치창조’  즉 고객들에게 얼마만큼 혁신적인 가치를 제공하느냐 하는 것이 가장 중요한 핵심 가치인 경영이념이 되었다.

4. LG가 추구하는 노경관계

LG는 전자 화학 관련 분야 산업의 효시라고 해도 과언이 아니다. 개척정신과 연구개발을 바탕으로 새로운 분야에 무수한 사업을 일구어 냈다. 전자 분야만 하더라도 50년대 이 땅의 불모지였던 전자업계에 국산 라디오 1호를 생산하면서부터 전자산업의 효시를 이루어 왔고 항상 국내 1위를 굳건히 지켜왔으나 87～89년도 노사분규를 겪으면서 성장세가 꺾이면서 1위 자리를 내주고 말았다. 노사관계의 뼈아픈 시련을 겪으면서 교훈을 얻게 된다. 요즘 우리나라에서 가장 문제가 되는 것이 노사문제인데 LG는 노사라 하지 않고 노와 경영관계 즉 노경이라고 한다. 노의 관점에서 보면 인간은 누구나 평등하다. 독일의 철학자가 말했듯 존재론적 평등성을 강조한다. 모든 사람은 동질적이다. 인간의 가치를 인정해 달라. 인간 차별의 철폐를 주장 할 수 있다. 노측의 입장만을 강요한다면 기업의 경쟁력을 상실하게 될 수 있다.  반면에 경영을 하는 입장에서 보면 인간은 기능적으로 불평등하다. 고객들에게 가치를 제공하는데 잘하는 사람도 있고 못하는 사람도 있다. 따라서 능력과 성과의 차이에 따른 차별적인 보상을 해줘야 한다. 그렇지만 이것만을 지나치게 강조할 경우에는 인간소외 문제가 발생할 수 있다. 따라서 노와 경이 파트너십을 이루어 성과창출을 통한 공동선을 구현해나감으로써 리스크와 보상을 공유하는 노경공동체를 구축해나가고 있다..

가혹한 아픔을 겪고 특히 노경 문제에 대해서는 어느 회사보다도 많이 고민을 하고 노력을 한 결과 지금은 안정적이고 모범적인 관계를 이루고 있다고 본다. 참고로 일본의 도요타와 미국의 GM. 이 두 개 회사의 경우를 비교해보면 도요타는 자동차 회사 중 하위 10개 회사가 벌어들이는 수입보다 오히려 수입이 더 많을 정도로 잘 되고 있는데, GM은 그렇게 잘나가던 회사가 부도직전의 위기를 맞고 있다. 왜냐하면 대립적인 노사관계 때문에 분규가 빈번하게 일어났기 때문이다. 그에 반해 도요타는 50년 동안 분규가 한 번도 없었다. 어떻게 해서 많은 이익에도 불구하고 매년 임금을 동결하면서도 노사가 좋은 관계를 유지할 수 있는지 LG에서도 그런 점을 벤치마킹 하고자 노력하고 있다.

5. 효과적인 교육을 위한 리더의 역할

교육을 통해서 인재를 육성한다고 했을 때 어떻게 하면 보다 효과적으로 할 수 있을 것인가? 어떻게 하면 새로운 방향을 모색할 수 있을 것인가 하는 고민을 하지 않을 수가 없다. 또 교육이란 것이 근본적으로 학교 교육 이외에 기업 교육이든, 공무원교육이든 하고 있는 일에서 성과를 더 내기 위해서 하는 것이라면 어떻게 하면 성과를 더 낼 수 있는지? 그리고 우리는 지금까지 약점 보완 방식으로 교육을 해 오고 있는데 과연 이 방식이 효과적일지?, 강점을 강화하는 방식으로 육성하는 것이 더 효과적이지 않을지 생각해보려 한다.

교육을 통한 육성을 보다 효과적으로 하려면 어떻게 해야 할 것인가? 무작정 교육만 많이 시킨다거나 교육비만 많이 투자하면 되는 것인가? 제일 중요한 것은 배운 내용을 현업에 적용하기까지 직속상사가 얼마만큼 적극 개입하고 지원해주느냐 하는 것이다. 만약 직속 상사가 부하 직원을 교육 보내면서“잘 쉬다와!” “연수 간다며? 며칠 푹 쉬다와~” 이런 태도를 보였을 때 과연 그 부하 직원은 어떤 내용을 배워 올 것이며 활용할 수 있을 것인지 의문이 든다. 리더는 정말 중요한 것이다. 부하 직원이 교육 갔다 온 다음에도 무엇을 배웠는지 전혀 관심이 없어서는 안 된다. 가정에서도 마찬가지이다. 아이를 학원에 보내기만 할 뿐 오늘은 무엇을 배워왔는지 관심이 별로 없지 않는가? 그래서는 안 된다. 최근에 성공한 자녀를 둔 부모들의 공통적인 특징이 무언가 알아보니 자녀들한테 오늘 무엇을 배웠는지 물어보고 배운 내용을 가르쳐 달라고 했다는 것이다. 그렇게 되면 아이가 학교 가서 공부할 때도 그냥 하는 것이 아니라 수업시간에 몰입도가 훨씬 높아진다는 것이다. 그런데 일 못하고 심지어 돈까지 들여서 교육 보냈는데 그냥 “잘 쉬다와”라고 말하는 이런 자세는 제일 먼저 바뀌어야 한다. 교육을 마치고 난 다음에는 교육을 아주 잘 받은 사람하고 그렇지 못한 사람하고 차이가 나타나게 되는데 과연 어떤 것이 영향을 주는지 알아봤더니 그 사람의 매니저가 학습한 내용을 어떻게 지원해 줄 것인가 같이 고민하는 것이 큰 영향을 주는 것으로 나타났다. 교육을 할 때 전혀 현장에 도움이 되지 않는 교육을 하는 것도 문제가 되겠지만 배운 내용을 현업에서 활용할 수 있도록 관심을 가져주느냐 그렇지 않느냐가 더욱 중요하다.

작년과 올해 두 차례에 걸쳐 ISPI(국제성과향상학회)에서 주관하는 컨퍼런스에 참관단을 구성하여 갔다 온 적이 있는데 주요 핵심 내용은 이렇다. 성과라는 것은 교육을 하는 부서하고 현업부서하고 파트너십을 가지고 그 사람들이 필요로 하는 가치를 제공할 때 나타나는 것이다. 그것을 위한 프로젝트는 먼저 교육을 하고자 할 때 바람직한 성과는 무엇이고 현재 성과는 무엇인지 성과의 차이를 분석해야 한다. 그런 다음 그 원인을 찾아내서 그것을 해결해 줄 수 있는 근본적인 해결책이 무엇인가를 찾아내는 것이다.

6. 성과를 내기 위해 알아야 할 문제의 원인과 그 대책

성과를 내기 위해서는 문제를 일으키고 있는 원인과 대책을 6가지 박스로 분류할 수 있는데 첫 번째는 기대사항을 명확히 하고 피드백을 제대로 하고 있는가 하는 점이다. 단위 조직의 담당자한테 어떤 성과를 내주기를 기대하는지 분명히 제시해주고 있느냐는 것이다. 우리 사회는 대충 알아서 해주길 바란다. 그러다가 잘못되면 구체적으로 피드백 해주지 않는 경향이 있다. 어떻게 보면 우리 사회의 문화적인 특성이기도 하다. 하지만 이제 점점 글로벌 환경이 되면서 피부색과 언어, 국적이 다른 사람과 함께 일을 해야 하는데 우리식의 정서만으로는 안 된다. 기대사항과 피드백을 명확히 해줘야 한다는 것이다. 두 번째는 성과를 내는데 필요한 도구와 자원이 있느냐하는 점이고, 세 번째는 성과에 따른 결과와 인센티브가 있는가 하는 점, 네 번째는 성과를 내는데 필요한 기술과 지식이 있는가 하는 점, 다섯 번째는 처음부터 제대로 된 사람을 선발해서 업무를 부여하느냐 하는 점, 여섯 번째는 성과를 내는데 필요한 동기와 태도가 되어있는가 하는 점이다.

예를 들어 어느 구성원 한 사람의 성과가 부진하다면 왜 성과가 부진한지 그 원인을 여섯 가지 박스의 카테고리 중에서 원인을 찾아낼 수 있을 것이다. 기본적으로 지식과 기술이 부족해서 그런지, 아니면 자기가 뭘 해야 할지 모르는지, 아니면 그 일을 하는데 필요한 자원이 부족해서 그러는 건지 그 원인과 대책을 찾아 내야 할 것이다.

그렇다면 이 여섯 가지 중에서 어느 것이 돈이 가장 많이 들까? 또 어느 것이 가장 파워풀한 효과를 얻을 수 있을 것인가? 첫 번째 박스인 기대사항과  피드백이 가장 돈이 적게 들고 효과가 가장 크다. 그 다음에 도구와 자원, 그 다음에 결과에 따른 보상, 그 다음에 태도와 동기, 그 다음에 선발이다. 그런데 이런 것 중에서 교육으로 해결해야 할 것은 과연 어느 것일까? 바로 네 번째 지식이 부족하거나 기술이 부족할 때는 교육으로 해결해야 한다. 나머지 안 되는 것을 교육으로 하려고 하면 돈만 들고 효과가 없다. 왜냐하면 교육은 많은 시간이 들고, 가장 비싸기 때문이다. 나머지 것은 그냥 현업에서 일하면서 하면 되는 것이다.

나 자신도 교육을 본업으로 하고 있지만 정말 이것이 최선인지, 언제 교육을 해야 하고 어느 분야를 해야 할 것인지 등은 명확하게 짚고 넘어가야 한다고 생각한다. 지식과 기술의 문제인지 아니면 다른 문제인지를 보고 교육을 할 것인지 결정을 해야 하는데 가장 비용이 비쌈에도 불구하고 걸핏하면 교육시키라고 하는 경우가 있다. 우리가 교육을 할 때 어떤 관점에서 할 것인지, 또 어떻게 하면 성과를 더 높을 수 있을 것인지, 육성은 왜 해야 하고, 리더의 역할은 무엇인지 이런 부분에 대해서 좀 더 생각을 같이 해주신다면 오늘 강의한 보람이 있지 않나 생각이 든다. 그래서 투자를 할 때도 이 점에 유의해서 우선순위를 잘 고려해야 한다.

열 번 이상 말한 것이 아니면 한 번도 말하지 않은 것과 같다고 했다. 우리 사회의 문화적인 특성은 한번 말하면 모두 알아들었을 것으로 생각하고 여러 번 얘기하면 수다스럽게 여길까봐 반복해서 얘기하는 것을 꺼려하지만 구성원들은 7～8번은 반복해서 들어야 겨우 알아듣는다고 잭 웰치 말했다. 여기 군수님도 계시지만 장성군의 새로운 비전과 방향에 대해 한번 선포한다고 해서 모든 군민이 다 이해하고 따라 주는 것이 아닌 만큼 틈날 때 마다 사람들에게 반복해서 전달해야 한다. 장성군의 비전과 방향에 대해서 같은 사람에게 최소 7～8번은 말해야지 그렇지 않으면 한 번도 말하지 않은 것과 같다는 말이다. 여기 계신 분들도 팀원들에게 팀이 나아가고자 하는 방향과 팀의 과제 중 가장 중요한 것이 무엇인지 물었을 때 과연 팀장과 팀원들의 생각이 같을지 생각해봐야 한다. 만약 나는 그렇게 생각하는데 팀원들은 그렇게 생각하고 있지 않다면 그 조직은 합심해서 그 방향으로 일사분란하게 나아가고 있다고 볼 수 없을 것이다.

기대사항과 피드백을 명확히 하는 방법에는 스스로 셀프 모니터링하고 셀프 체크가 가능하도록 해주어야 동기 부여가 잘되고 일이 잘된다. 이와 관련 사례연구를 보면, 연구개발 프로젝트 수행 시 계획을 수립해서 올리면 윗선에선 곧잘 예산이나 기간은 30% 삭감 내지 단축하도록 요구하고 달성 목표는 30% 초과 달성토록 강하게 챌린지 한다. 이렇게 할 경우 부작용으로 현실적으로 불가능하거나 문제가 예상되어도 적극적으로 의견을 개진 못하고 그냥 수용하고 일을 추진하게 되는데 문제가 발생되거나 마감시간에 임박하게 되면 책임을 벗어나기 위해 문제를 덮어 둔 채 다음 공정에 넘겨버리고 생산에 들어가다 보면 제품 불량으로 반품이 생기고 리콜이 돼서 훨씬 더 비용이 발생하게 된다는 것이다. 그와는 달리 체계적으로 프로젝트를 추진하는 조직에서는 팀원들이 모여서 언제까지 무엇을 어떻게 산출할 것인가를 미리 정해놓는다는 것이다. 이렇게 해서 작업을 했더니 위에서 일방적으로 지시했던 것에 비해 재작업이 없어지고 생산성이 30%이상 올라갔다고 한다.

앞에서 말씀드린 사례연구에서와 같이 기대사항과 피드백을 명확히 한다고 해서 앞으로 잔소리만 죽도록 해야 하는 것은 아닐 것이다. 우리나라 사람은 두 번 들으면 싫어한다. 이것을 방지할 수 있는 방법은 셀프 모니터링 할 수 있도록 하는 것이다. 스스로 언제까지 무엇을 할지 계획서를 작성하라고 하고 스스로 체크해 나가도록 하는 것이다. 이것이 기대사항과 피드백을 명확히 하는 방법 중 하나이다.

7. 약점 보완방식의 교육에서 강점 강화 방식으로

지금까지는 우리가 약점 보완방식의 교육을 해왔는데 앞으로 강점기반의 교육은 어떻게 해 나갈 것인가?  인간의 뇌세포는 약 7천억 개 정도 된다고 한다. 세포를 뉴런이라고 하고 세포와 세포사이를 연결하는 고속망을 시냅스라고 하는데 이것이 각 세포마다 약 1,500개에서 150,000개 정도 연결이 된다. 그런데 16세가 되는 순간 우리도 모르는 사이에 시냅스의 반이 뚝 잘린다고 한다. 평소에 잘 활용하고 그중에서 많이 쓰는 것은 남게 되고 그렇지 않은 것은 잘리는 것이다. 그러니까 16세가 되면서부터 사람은 저마다 독특한 재능이 결정된다는 것이다. 그럼 그 재능을 어떻게 발견할 수 있는가? 여러분도 자신의 재능을 잘 모르지 않는가? 그런데 생각해보면 찾아낼 수 있다고 한다. 내가 평소에 늘 동경하는 것이 있고, 그리고 이상하게 남들에 비해 학습 속도가 굉장히 빠른 것이 있다고 한다. 그리고 어떤 것은 하지 말라고 해도 자발적으로 하는 것이 있다. 이것이 자기만이 가지고 있는 재능이라고 한다.

그런데 우리는 지금까지 인사를 하거나 교육을 할 때 거의 약점을 보완하는 쪽으로 해왔다. 이런 방식으로 하면 비용은 많이 들고 효과는 적다고 한다. 약점을 보완해서 성공했다는 사람 별로 없다. 전부 자기만의 강점 즉, 재능을 찾아내서 성공하는 것이다. 그렇다면 새로운 재능을 찾아내서 직업을 바꿔야 하는 것인가 하면 꼭 그런 것은 아니다. 현재 하고 있는 일에서도 내 재능을 활용하면 그 직업에서도 훨씬 잘할 수 있다. 예를 들어서 내가 분석적인 능력이 떨어지는데 굳이 분석적인 것을 자꾸 하려고 하기 보다는 능력이 뛰어난 쪽을 활용하게 되면 약점을 커버하고도 남는다는 것이다.

그래서 앞으로는 집의 자녀들도 마찬가지이고 조직에서도 마찬가지이고 그들을 바라볼 때 관점을 바꾸어야 한다. 그들이 가지고 있는 나와 다른 독특한 재능을 찾아서 인정해주고 강점으로 만들기 위해 끊임없이 노력해야 한다. 우리가 강점 강화보다 약점보완에 치중한 이유는 약점에 대한 두려움, 실패에 대한 두려움, 자아 인식에 대한 두려움에 치우쳤기 때문이다. 그래서 저마다 가지고 있는 재능을 찾아주고 발견해주기 보다는 자꾸 약점을 보완하는 교육을 하다 보니 그냥 평준화된 바보가 만들어진다는 것이다.

강점 혁명에서 보면 인생의 비극은 우리가 천재적인 재능을 타고 나지 못하는데 있는 것이 아니라 가지고 있는 강점을 충분히 활용하지 못한데서 오는 것이다. 새로운 것을 자꾸 만들어 내는 것보다 지금 가지고 있는 것을 더 잘 갈고 다듬어서 발휘할 수 있도록 해야 한다.

8. 마무리('앎은 행의 시작이요. 행은 앎의 완성이다’)

오늘 인재육성을 위한 교육의 새로운 접근과 방법에 대해 설익은 내용으로 어설프게 전달드리면서 내심 염려스러운 것은 오늘 이 자리에 참석하신 여러분들께서 이 시간 이후 ‘아! 앞으로 교육은 돈만 들고 효과가 없으니 하지 말아야 겠구나’ 이러실까 걱정이다. 내가 전달하고자 하는 요지는 조직의 성과를 높이기 위해 교육을 하되 초점을 잘 맞추어야 한다는 것이다.

양명학에서 ‘앎은 행의 시작이요. 행은 앎의 완성이다’라고 했다. 아는 만큼 보인다고 하지 않는가? 유홍준 교수는 “사랑하면 알게 되고 알면 보이게 되나니, 그 때 보이는 것은 전에 보이는 것과 같지 않더라.”고 했다. 이렇듯 알아야 무언가 보인다. 알아야 행을 시작할 수 있다. 그렇기 때문에 많은 지식과 기술은 계속 축적해 나가야 한다. 배우기를 멈추면 리더의 역할도 멈춘다는 말이 있다. 가정에서 가장의 역할이나 직장에서 리더로서의 역할을 한다는 것은 끊임없이 배우겠다는 생각이 기초가 돼야 하는 것이지 이만하면 됐다고 생각하는 순간 퇴보하게 되는 것이다.