제526회 21세기 장성 아카데미(2007.  3.  2)

우리지방 지식자산의 측정과 평가

김 용 구 원장

- 미래경영개발연구원 -

주요 학력 및 경력

▲ 1953년  生

▲ 1979년  연세대학교 경제학 학사

▲ 1992년  연세대학교 대학원 경영학 박사

▲ 1994년  미래경영개발연구원 원장(現)

▲ 1997년  한국조직개발연구회 회장

▲ 1999년  대통령자문 제2건국 범국민추진위원회 기획 위원 및 상임위원

▲ 2000년  국가보훈처 심사 평가위원 및 정책자문위원(現)

▲ 2002년  연세대학교 연구교수

▲ 2002년  한국리더십학회 상임이사

▲ 2003년  대통령자문 정책기획위원회 위원

▲ 2003년  대통령인사수석실 인사 자문위원

▲ 2003년  한국노사관계학회 부회장

▲ 2005년  국무총리 경제․인문사회연구회 선임이사(現)

▲ 2006년  국가보훈위원회 위원(現)

▲ 2006년  중앙인사위원회 자체평가위원(現)

우리지방 지식자산의 측정과 평가

1. 서로 통하고 함께 어울리는 진정한 토대는 무엇인가?

2. 사람, 조직, 관계를 함께 소통하기

1. 지적자본의 개념

우리나라가 1997년에 외환위기를 겪었고 올해가 10년 되는 해이다. 지금 한국의 외환 보유고는 2,500억 달러 정도인데 10년 전 그 당시는 30억 달러 안팎이었다. 그 당시 식량자급률은 29%에 불과했고, 에너지는 99%를 해외에서 수입해야 하는 상태여서 식량과 에너지를 수입하는데 들어가는 비용만 일 년에 400～500억불 이었다.

우리나라가 국가부도 상태의 외환위기를 겪을 즈음에 세계적으로 새로운 조류 하나가 크게 부상을 했다. 보통 눈에 보이는 자산은 유형 자산, 눈에 보이지 않는 자산은 무형자산이라고 표현하는데 무형자산이 지적자본이라는 개념으로 통합되고 있었다.

환경친화적인 최첨단 기업을 얼마나 유치하느냐에 따라서 장성군의 미래가 설계될 수 있는 것처럼 기업이 성장 발전하기 위해서는 무엇이 가장 중요한 것인가 하는 부분들에 대한 내용인 것이다.

가. 장부가치와 시장가치

모든 기업은 시장 가치가 있고 장부가치가 있다. 장부 가치는 기업의 예금, 건물, 기계, 땅 이런 것들이다. 기업을 설립할 때 땅 얼마를 구입했고, 기계는 얼마 정도로 평가받을 수 있고, 건물은 지금 얼마 정도인가 하는 것이다. 보통 기업을 해체하면 받을 수 있는 가격을 장부 가치라고 한다. 그래서 주식에 투자하는 사람들의 입장에서는 장부 가치보다 낮은 가격에 거래되는 주식에만 투자를 한다면 손해는 보지 않는다. 왜냐하면 최악의 경우에도 기업을 해체해서 받을 수 있는 정도의 금액을 발행주식수로 나눈 것이 한 주당 가격이기 때문에 기업의 시장가치가 장부 가치 정도이면 투자하는데 크게 어려움은 없다. 한마디로 말해서 주식투자해서 깡통 찰 염려는 없는 것이다. 왜냐하면 최악의 경우에 기업을 해체해서 땅 팔고, 건물팔고, 기계팔면 내가 투자한 것을 받을 수 있기 때문이다. 그것이 장부 가치라고 하는 것이다.

시장가치는 어떤 기업의 한 주당 발행가격에 현재 시장의 거래가격을 곱한 총금액이다. 사람들이 주식을 사고팔고 하면서 한 주당 가격이 올라가는 경우도 있고 내려가는 경우도 있다. 어떤 기업은 장부가치보다 못한 시장가치로 거래가 되고 있다. 기업으로 보면 굉장히 안 된 일인 것이다. 반면 어떤 기업은 장부 가치는 천억 정도에 불과한데 시장가치는 2천억～5천억으로 거래가 되는 경우도 있다. 이러한 기업은 당장 가지고 있는 것은 적지만 미래가치를 시장에서 높게 평가해서 주식 가치가 올라간 것이다.

미국의 500대 기업이 1980년대까지는 장부가치와 시장가치가 비슷하게 거래가 되었다. 그런데 1993～1994년도부터 주가가 가파르게 올라갔다. 장부가치 대비 시장가치가 올라간 것이다. 보통 주식가격이 올라간다는 것은 시장가격이 올라가는 것이다. 우리나라도 2003년도에 600포인트였던 주가지수가 지금 1,400포인트까지 2배 정도 올랐다. 이처럼 기업들의 시장가치가 올라가게 된 배경이 어디에 있을까?

여러 가지 이유가 있지만 그 중에서도 지식정보사회의 도래에서 그 원인을 찾는 사람들이 많은 것 같다. 기업의 장부 가치 대비 시장가치가 올라간 원인이 지식정보사회가 도래했기 때문에 가능했다고 보는 것이다.

그런데 여기에 문제가 생겼다. 보통 기업은 매출액이 얼마이고 경상이익이 얼마인가를 외부에 발표한다. 자본금, 부채, 경상이익, 순이익이 얼마인가를 대차대조표나 손익계산서를 가지고 발표하면 사람들은 이것을 보면서 이 기업이 일 년 동안 이렇게 활동을 했구나 하는 것을 아는 것이다. 그런데 대차대조표나 손익계산서에서 발견할 수 있는 것은 장부가치 정도 밖에 발견을 못한다는 것이다. 은행에 얼마가 예금되어 있고, 빚이 얼마이고, 매출액이 얼마이고, 경상이익은 얼마이고, 땅은 얼마나 가지고 있고 건물가격은 얼마이다 이런 정도 밖에 없는 것이다.

그런데 1990년대 중반부터 기업가치가 올라가다 보니 대차대조표나 손익계산서가 표현하지 못한 부분들이 기업의 총 가치에서 70～80%를 차지하고 있는 딜레마에 봉착하게 된 것이다. 왜 대차대조표와 손익계산서가 담아내지 못한 부분의 기업가치가 이렇게 크게 올라갔는가?

1980년대에는 건물, 토지 같은 장부가치가 기업 총가치의 60～70%이었는데 2000년대에 들어오면서 세계적인 기업들은 그것이 15%정도에 불과하게 되었다. 나머지 70～80%의 기업 가치를 표현할 수 있는 방법이 없게 된다. 그래서 사람들이 1990년대 후반부터 큰 딜레마를 겪게 되었다. 우리가 기업 가치에서 표현하지 못한 부분들을 어떻게 나타내야 할 것인가? 그 고민을 하다가 눈에 보이지 않는 가치를 표현하자 라고 한 것이 지적자본인 것이다.

나. 무형자산

지금까지 우리가 가치라고 보았던 것은 일 년 단위로 나오는 사과나무의 사과를 가치라고 보았다. 기업으로 보면 이것이 장부 가치이다. 매년 사과가 몇 개가 거두어져서 시장에 팔면 얼마이다. 이것을 가지고 사과나무의 가치라고 생각을 했는데 사실상 생각해보면 진정한 의미에서의 가치는 매년 열리는 사과가 아니고 사과가 열릴 수 있게 하는 뿌리가 얼마나 깊게 뻗어있고 잔가지가 얼마나 풍요롭게 뻗어 있는가가 사실은 사과나무의 진정한 가치가 아닌가 라는 생각으로 바꾸어 진 것이다.

그렇다면 왜 지금까지는 기업이나 조직의 가치인 뿌리 부분을 보지 않고 매년 수확되는 사과만 보고 가치를 판단했을까?

사과나무의 뿌리에 해당되는 것이 조직에서는 바로 무형자본이다. 사과나무의 뿌리가 보이지 않는 것처럼 눈에 보이지 않는 것이 무형자본이다. 기업에서 말하면 그것이 무엇이 될까? 기업에서 일하는 사람들의 마음, 역량, 태도, 가치, 협력하는 정신, 기업의 조직문화, 의사소통하는 방식, 서로 도와주는 것, 또 그 기업이 가지고 있는 인사, 평가 시스템이 잘 돌아가는 것, 창의적이고 그리고 서로 간에 협력하고 도와주는 조직문화, 그리고 주변사람들이 그 조직에 대해서 갖고 있는 신뢰, 네트워크 역량 이런 것들이라고 볼 수 있다. 그런데 지금까지는 이 부분들이 측정되고 평가돼서 매년 대차대조표의 매출액이나 경상이익처럼 보고 된 적이 없었다. 그러나 기업의 진정한 가치는 매출액이나 이익에 있는 것이 아니라 그 기업을 구성하고 있는 사람들의 역량과 태도, 조직의 문화와 평가 시스템, 정보시스템과 가치, 비전수립이 얼마나 잘 되고 있는지, 그리고 주변사람들, 소비자와 만나는 신뢰 관계와 만족이 어느 정도의 수준인지에 따라서 결정 된다는 것이다. 그래서 세계의 초일류 기업들은 대차대조표나 손익계산서를 매년 발표하면서 동시에 우리들의 사람들에 대해서, 우리들의 조직에 대해서, 우리들의 관계에 대해서도 성공요인을 측정하고 평가해서 그 수준을 공개하라는 제안들이 나오게 된 것이다. 이것을 지적자본이라고 표현을 하고 있다.

이러한 지적자본 개념이 98년, 99년도에 등장을 하게 되면서 사람들 사이에서 이제는 사과나무의 열매만 보지 말고 뿌리를 봐야 한다는 이야기가 나오게 된다.

장성군 같으면 장성아카데미가 강력한 뿌리 중에 하나이다. 우리가 가지고 있는 사람들의 역량과 태도에 변화를 가져다 준 것이기 때문이다. 다른 군과 비교해 본다면 강력한 인적자본들이 만들어지고 있는 것이다.

그래서 지금까지의 생각을 완전히 바꾸어 우리의 미래가 어떻게 방향을 잡고 미래가 발전할 수 있는가를 알기 위해 나무 열매를 보지 말고 뿌리 자체를 보자는 것이 지적자본경영인 것이다.

결국 지적자본은 사람들과 사람들이 만드는 조직과, 사람과 조직이 관계를 맺는 관계자본이라고 표현을 한다. 그래서 기업에서는 인적자본이라고 할 수 있는 직원들의 역량, 태도를 굉장히 중요하게 보고 있다. 또한, 관계자본은 조직, 인사, 문화, 평가, 교육 등 내부조직의 힘과 외부관계로 나누어 볼 수 있다.

쉽게 생각하면 지금까지는 한 개인이나 조직, 기업이 은행에 돈을 얼마나 가지고 있고, 집을 몇 평이나 가지고 있고 어느 정도 재산이 있다는 것을 가지고 살아왔지만 미래는 그런 것에서 결정되는 부분도 있지만, 더 중요한 것은 개인적 역량과 태도, 신념과 가치, 습관 그리고 외부에서 가지고 있는 신뢰, 믿음이 미래 가치의 핵심이라는 것이다

2. 지식사회의 특징

지식 사회가 갖고 있는 특징은 내가 어떤 학위를 가지고 있고, 돈을 얼마 가지고 있고, 어떤 건물에 살고, 어떤 평수에 살고, 은행잔고가 얼마인가가 중요한 것이 아니라 사람들이 가지고 있는 태도와 가치가 핵심이다. 얼마만큼 미래를 향한 열정이 있느냐, 얼마만큼 지식을 많이 가지고 있느냐, 그리고 얼마만큼 좋은 조직을 만들어 내고 있느냐 그리고 거기에 대해서 외부 관계자들이 신뢰와 믿음과 만족을 느끼고 있느냐에 따라서  결정된다. 이것이 지적자본이다. 사람과 조직과의 관계들이 밀접한 작용을 한다. 내가 조직생활을 하는데 나와 함께 하고 있는 사람들에게 내가 가지고 있는 역량을 전달하기 위해서 노력하고 있는 것인가? 내가 가지고 있는 내 역량, 내 지식을 주변사람들에게 전파하려고 항상 최선을 다하고 있는 것인가 하는 것이 굉장히 중요한 대목인데 많은 경우에 그렇지 않다. 많은 경우에 숨긴다. 가치가 없는 것들에 대해서는 열심히 전달하지만 내가 제일 중요하다고 생각하고 있는 정보와 지식은 히든카드로 숨긴다.

왜 그러한가? 조직에서의 경험 때문이다. 나에게 가장 중요한 것을 다른 사람들에게 알려주어서 피해를 본 경험이 있었기 때문이다. 또한 다른 사람들이 나에게도 중요한 정보를 제공한다는 보장이 없기 때문에, 믿음이 부족하기 때문이다. 그러나 우리가 몸담고 있는 조직을 위해서는 조직의 문화나, 조직의 인사시스템이나 조직의 교육시스템이나 조직의 정보시스템, 조직의 비전을 수립하는데 있어서 최선을 다해 개인이 가지고 있는 역량이 조직으로 옮겨지도록 해야 한다. 이것을 열심히 하는 기업이 있고 열심히 안하는 조직이 있다. 왜? 이 조직과 생명을 같이 한다는 보장이 없기 때문이다. 과연 우리 기업이나 조직이 발전하면 나는 거기에 합당한 대우를 받을 수 있을 것인가? 자신이 없다. 그런 경험이 없으면 절대로 조직을 위해서 내 모든 것들을 내놓지 않는다. 적절하게 거래를 한다. 중간정도의 가치 있는 것만을 주고 반응을 본다. 나의 평가를 어떻게 하는지 나는 어떤 대접을 받는지. 그러나 나만 그런가? 모두 다 그렇다. 사람들은 영리하기 때문에 나만 그런 것이 아니라 모두가 다 최상품의 정보나 지식이나 가치를 조직에 내놓지 않는다.

부부지간에도 처음 결혼했을 때 가정이라는 비전이 일치하면 아버지, 남편, 아내가 번 돈 그대로를 서로 공유하지만 신뢰가 깨지고 믿음이 부족해지면 통장이 숨겨지는 것과 똑같다. 그리고 서로 간에 배신의 경험이 한 두 번이라도 있게 되면 더욱 그렇게 된다.

해고를 엄청나게 단행한 기업의 조직구성원들은 조직을 위해서 자신의 가장 히든카드, 숨어있는 알짜 정보를 절대로 내놓지 않는다. 언제 해고될지 모르기 때문이다. 그래서 사람과 조직 사이에도 그런 관계가 만들어진다. 조직자본도 마찬가지이다. 기업에 진단이나 컨설팅을 가보면 인사시스템은 인사부에서, 교육시스템은 교육부서가, 정보시스템은 정보부서에서, 비전 수립은 기획부가 만들어 조직개발에 필요한 좋은 컨설팅 계획안을 가지고 있는데도 하나로 통합이 안 된다. 굉장히 많은 조직개발의 프로젝트 결과물이 있지만 인사, 평가, 교육, 정보, 비전수립 따로 조직문화가 따로따로 노는 것들을 여러 번 본다. 통합이 안 된다. 왜? 조직 자본을 만들어 가는데 있어서 그 가치에 대한 한 마음이 안되어 있기 때문이다. 내부자본도 잘 통합되어야 한다. 통합되는 것이 지적자본, 눈에 보이지 않는 가치가 올라가는 모습이다.

외부구조에서 매우 중요한 것이 고객이다.

기업으로 말하면 고객들이고, 장성군을 기업으로 본다면 여러 종류의 단체나 군민들이 외부자본의 핵심이 될 수가 있는 것이다.

외부자본에서 중요한 것은 우리 때문에 만난 외부 사람들끼리 서로 역량을 육성하고 지식과 정보가 소통될 수 있는 구조가 만들어지는 게 중요하다. 나 때문에, 우리로 인해서 만들어진 분들끼리 서로 도와주고 협력해주는 그러한 유통체계를 만들어 주는 것이 굉장히 중요하다.

또 한편으론 우리 조직구성원들이 외부고객들에게 가서 봉사하고, 서비스를 하는 것에서 그치는 것이 아니라 봉사와 서비스를 하면서 배워야 한다. 항상 상호작용을 하는 것이다. 내가 서비스도 해주었지만 더 많은 것을 배운다. 사람을 만난다는 것은 배우기 위해서 만나는 것이다.

세계적으로 제일 잘 나가는 컨설팅 회사의 기본 모토에 이런 것이 있다. ‘내가 당신들에게 주는 급여의 50%는 고객을 위해서 봉사하기 때문에 주는 것이다. 나머지 50%는 고객을 만나서 배운 것을 우리 조직에 가져오기 때문에 주는 것이다.’ 사람을 만나서 대면서비스를 하는데 만나서 해주는 게 급여의 50%이고, 배운 것을 가지고 우리 조직에 착근시키라고 주는 것이 50%라는 것이다. 조직 구성원들이 서로 상호작용을 하는 것처럼 외부구성원들도 우리 조직의 인사와 교육과 문화와 정보시스템과 비전에 영향을 주는 것이다. 만약에 내가 만나는 고객이나 주변사람으로부터 배운 것이 우리 조직의 문화, 인사, 교육, 정보, 비전수립 이런 부분들에 즉각적으로 반영되거나 바꾸어 지지 않는다면 사과나무에 해당되는 뿌리는 발전될 수 없다. 무형자본이 만들어지지 않는 것이다.

사람자본은 사람들 사이에서 상호작용을 해야 한다. 장성군 560여명의 공무원들이 각자 가지고 있는 역량과 지식과 정보가 상호작용을 해야 한다. 장성군 전체를 기업으로 본다면 군민 한 사람 한 사람이 가지고 있는 태도와 역량과 정보와 가치가 상호작용을 할 수가 있어야 한다. 그래야 나무의 뿌리가 계속 확장되고 우리의 미래가치가 높아지는 것이다. 사람들은 자기 조직이 이러한 시스템을 갖출 수 있도록 최선을 다해야 한다. 실제로 만들어 내고 있느냐 하는 것은 별개의 문제이다.

우리나라에서 몇 번째에 해당되는 회계법인 파트너들에게 이런 이야기를 했더니 자신도 그게 가장 고민이라는 얘기를 했다. 자신들이 만나는 고객의 지식이나 정보를 회사에 넣어야 되는데 넣지를 않는다는 것이다. 왜냐하면 그것이 자신의 유일한 자본이기 때문이다. 또한 다른 파트너들이 넣고 있는지 알 도리가 없다는 것이다.

우리가 조직을 위해 헌신해서 조직의 가치를 높여주고, 조직은 개인들에게 높아진 가치를 다시 환류해주는 그런 경험들이 없고 많은 사람들이 쓸쓸한 경험들만 가지고 있다. 이래서는 지식사회, 지식조직이 미래의 성공을 담보할 수 없다는 이야기를 하는 것이다. 이제 이러한 것을 바꾸어 보자는 것이다. 이것이 이루어지지 않는다면 말만 지식정보사회이고 여전히 산업사회에 사는 것이다.

3. 지식자본의 평가와 측정

세 사람이 자기의 모든 역량을 아낌없이 조직에 투영하면 조직은 3의 3승의 가치를 만들어 낸다. 1+1+1이 3이 아니라 27의 가치를 만드는 것이다. 넷이 하면 64, 다섯이 하면 125의 가치를 만들어 낸다. 이러한 신념을 갖는 것이 지식사회인 것이다. 그렇게 만들어가는 것이 리더인데 우리는 여전히 산업사회의 더하기, 빼기에 익숙해져 있다. 왜냐면 그렇게 해서 만든 조직이 내 개인에게 기쁨과 신뢰를 준 경험들이 적기 때문에 그렇다. 그러나 사람과 조직과의 관계에 있어서 더하기, 빼기가 아니라 승수개념으로 가는 것이 지적자본의 측정평가에 있어서 매우 중요하다고 보고 있다.

세계에서 경영의 대가라고 추앙받는 GE의 잭 웰치 회장은 조직에서 성과는 좋으면서 태도가 올바르지 않은 사람을 제일 먼저 쫓아냈다고 한다. 그런 사람이 결정적으로 조직에 해를 끼치기 때문이다. 그리고 태도와 가치는 좋은데 성과가 나쁜 사람에게는 항상 교육기회를 준다고 이야기를 한다. 그래서 오늘날 세계 최고의 기업 GE가 만들어진 것이다. 내부 자본에서 보면 비전 창출이 굉장히 중요한 부분이다. 비전이 있느냐 없느냐 하는 것인데 기업이 일 년에 한 번씩 발표하는 연차보고서를 살펴보면 비전 이야기가 안 나온다. 해당 조직에 비전이 만들어 졌는지, 전체조직구성원들이 비전을 제대로 이해하고 있는지, 공감하고 있는지, 실천하고 있는지 반드시 측정하고 평가를 해줘야 한다. 지금 당장 손해를 보고 회사가 적자를 보더라도 ‘우리 회사는 비전이 있습니다. 난 알고 있습니다. 공감합니다. 우리 모든 구성원들이 그것을 위해서 최선을 다하고 있습니다.’라고 하면 그 기업에 투자해도 된다. 그러나 현재 매출액이 많고 돈을 많이 벌었어도 ‘우리 회사의 비전이 무엇인지 모르겠습니다. 비전에 공감하지 않습니다. 이 비전은 사장 혼자 만들었습니다.’고 하면 투자금을 회수하는 것이 낫다. 비전에 대한 이해, 공감, 실천노력도 눈에 보이지 않는 자본이라는 것이다.

또한 인사시스템도 중요하다. 인사평가 때문에 망하는 회사가 많다. 원래 평가를 하는 이유는 사람들이 신바람 나고, 보람을 느끼며 일할 수 있는 동기를 만들어주기 위한 것인데 오히려 평가 때문에 조직이 망가지는 경우가 굉장히 많다. 평가가 사람들의 마음을 떠나게 하기 때문이다. 자기의 모든 것들을 숨김없이 공유하는 가운데 미래의 비전을 달성하기 위해 최선을 다하고 있는 공동체 문화인지 생각해 보아야 한다.

우리나라 기업들을 보면 관혼상제는 모두 다 간다. 그런데 정말 자기가 하고 싶은 속 이야기는 못하는 조직들이 많다. 그것은 공동체 문화가 아니다. 관혼상제를 통해서 서로 잘 도와주는 것은 공동체문화의 필요조건이고, 정말 내 아픈 것, 내 애절한 마음, 정말 하고 싶은 마음을 다 할 수 있어야 충분조건이 충족되는 것이다. 아무리 지금 성과가 좋아도 조직문화가 계속 쇠약해지면 그 조직에는 미래가 없다. 그러나 지금 힘들어도 문화가 창의적이고 소통이 잘되고 목표에 대한 열정이 있고 도전의식이 있는 조직은 비록 지금은 적자가 나는 조직이어도 미래가 있다. 그래서 조직 자본을 측정하라는 것이다.

관계 자본은 매우 중요하다. 장성군 브랜드 이미지가 올라간 것도 여러분들의 참여와 리더십과 열정 때문이다. 이러한 이미지를 만든다는 것이 쉬운일이 아니다. 또한 만들어진 이미지를 관리하기도 어렵다. 브랜드 이미지, 브랜드 관리 부분도 굉장히 중요한 관계자본인 것이다. 또 신뢰도 마찬가지이다. 지금 당장 돈을 많이 벌어도 신뢰가 깨지고 이미지가 손상되면 미래가 없기에 세계적인 기업들은 이 부분들을 측정하고 평가하고 발표를 한다. 미국 증권거래위원회는 1998년도에 미국 기업들에게 대차대조표와 손익계산서를 보고할 때 이러한 지적자본도 함께 보고하라고 권유를 했고, 우리나라도 가입한 OECD 이사회에서는 각국 정부에 국가단위의 지적 자본에 대해서 매년 측정평가해서 보고할 것을 권유하고 있다. 우리나라에서도 한국회계연구원이 어떻게 지식자산을 측정하고 평가할 것인가에 대한 공식 보고서를 내어 놓았다. 그리고 유럽연합에서는 유럽의회의 결의를 통해 2000년부터 각국정부가 기업뿐만 아니라 각 나가의 지적자본을 측정, 평가하고 있다. 우리나라에서는 이제야 사회적 자본이 중요하다, 신뢰가 중요하다, 소통이 중요하다는 얘기들이 나오기 시작했다. 그러나 일부분을 가지고는 안 된다. 종합적으로 봐야한다. 기업수준을 떠나서 우리가 살고 있는 국가단위, 조직단위, 지역단위로 지적자본을 축적해 나가야 한다.

지적자본의 측정평가에 있어서 매우 중요한 것이 있다. 이것은 산업사회의 룰이 아니다. 눈에 보이는 은행통장이나 땅, 건물에 대한 측정평가가 아니다. 중요한 것은 내 스스로 우리 조직 사람들의 마음과 창의성과 가치와 태도가 미래 성공의 핵심이라는 것에 대한 신념이다. 여전히 지금도 우리 사회에서는 이것이 천박스럽게 대접받고 있다.

산업사회를 거쳐 정보사회가 1980년대부터, 지식사회가 2000년대부터, 그리고 앞으로 2010년부터 40여 년 간은 마음의 시대이다. 유럽에서는 유럽품질관리협회가 유럽의 모든 기업들을 측정 평가하는 시스템을 만들면서 종업원들의 마음관리를 못하면 아무것도 이룩할 수 없다는 것을 엄청나게 강조하고 있다. 사람은 어떤 때는 돈 때문에 모든 것을 희생하는 것처럼 보이지만 진정으로 내 마음을 알아주면 돈이나 권력은 초개처럼 버릴 수 있는 것이 인간인 것이다. 아무리 좋은 물질적 관계를 가져도 마음을 놓치면 아무런 가치도 없는 것이다.

앞으로 2010년에서 2050년을 마음의 경영시대라고 한다. 지적자본의 측정평가에 있어서도 마음의 상태를 측정하라고 하는 이야기가 나온다. 마음이 굉장히 중요하다는 것이다. 보통 우리는 교육과 지식을 엄청나게 강조한다. 그러나 이제는 사회적지능(Social Intelligence)이 더 중요하다. 한 개인이 지능이 있는 것처럼 우리가 사는 지역과 국가도 지능이 있다. 장성군이 추구하는 환경, 최첨단 산업 유치의 궁극적인 목표는 장성군의 사회적 지능을 올리는 것일 것이다. 장성군에 살고 있는 모든 사람과 조직, 환경 이 전체가 어울려져야 우리들의 마음과 태도와 가치가 본질적으로 높아지는 것이다.

그렇다면 왜 지적자본이 중요하고 사회적 지능이 중요할 수밖에 없는 것인가? 통계를 보면 어떤 사람도 자기가 가지고 있는 역량의 20%를 채 사용하지 못한다. 전부 5～15%만 사용하면서 살아간다. 우수한 사람이든 덜 우수한 사람이든, 높은 자리에 있든 낮은 자리에 있든 말이다.

지식사회에서는 사람들 사이의 관계를 통해 이것을 올려주는 것이다. 앞에서 말한 것처럼 더하기 개념이 아니라 자승개념을 나타나기 때문에 상상할 수 없는 에너지가 창출되는 것이다. 그래서 지적자본의 측정평가라는 가장 궁극적인 목적은 사람들이 가지고 있는 잠재역량을 확대하는데 있다는 것이다. 그러기 위해서는 생각을 다양하게 창의적으로 해야 한다. 생각을 창의적으로 하지 않으면 절대로 잠재역량이 발휘되지 않는다. 우리들의 학교, 우리들의 시험은 전부다 한쪽 면만 바라보는 것이다. 그러나 세상은 다양하게 봐야한다. 보는 관점에 따라서 여러 가지 모습으로 바뀔 수가 있는 것이다. 우리가 세상을 바라볼 때 다양성 있게 바라보지 못하면 절대로 잠재역량을 발휘할 수 없다. 보는 관점, 보는 시각에 따라서 모든 것들이 다르게 바꾸어진다. 이것이 사실은 지식사회의 기본적인 원천이다. 지식사회는 이렇게 다양하다.

4. 지식사회의 핵심

지식정보사회의 핵심은 양이 아니다. 눈으로 보이는 장부가치, 경제적 가치가 아니다. 여전히 돈이 중요하고 경제적 가치가 중요하다고 보고 있는 한 우리는 아무것도 달성할 수 없다. 더 중요한 것은 비전이다. 비전이 있느냐 없느냐에 따라서 모든 것들이 결정이 된다. 이러한 사실을 깨닫고 실천해야만 비로소 산업사회에서 지식사회로 가는 것이다. 자식들의 성적이 중요한 것이 아니라 자식의 적성과 비전을 발견하는데 관심을 가져야 한다. 그래야 자식이 성공하는 것이다.

제일 중요한 것이 비전이라는 사실을 받아들여야 한다. 사회의 모든 구성원이 지식사회의 근본적인 것은 양이나 경제적 가치가 아니라 비전에 있다는 것을 받아들이는 사회가 지식사회인 것이다. 따라서 조직은 계량적인 것만 보고하지 말고 우리조직의 비전이 얼마만큼 만들어지고 이해되고 공감대가 있고 실천되고 있는가를 측정해서 발표해야 한다.

그 다음으로 중요한 것이 정열이다. 정열은 내 몸과 마음이 내 과거와 현재와 미래가 하나가 되어있을 때 만들어진다. 지식사회에서 조직이 살아남기 위해서는 정열적인 사람들 관계가 만들어져야만 한다. 그래야 내가 가지고 있는 것을 모두 토해내고 숨기지 않는다. 누구나 첫사랑을 할 때는 정열적이다. 보통 소설가나 시인들은 첫사랑을 표현할 때 나무, 하늘, 바람, 길거리의 돌멩이 하나까지도 나를 축복한다고 표현한다. 그 말은 정열은 어떤 모든 것과 소통된다는 말이다. 그러니까 정열적인 조직과 사람들에 있어서는 자신이 가지고 있는 정보와 지식을 그대로 내놓는 것이다. 이게 조직문화로 만들어졌을 때 지식사회에 걸맞는 조직으로 바꾸어지는 것이다. 지식사회에서는 단순히 제품을 판매하는데 그치는 것이 아니라 소비자와의 관계를 유지하기 위해 신뢰와 추억, 미래에 대한 가치 등의 서비스를 제공하는 것이다. 이런 부분을 간과한 기업은 거짓말을 하고 실수를 하게 된다. 제품과 서비스에 몰입하다 보면 실수를 하게 되고 거짓말을 하게 되는 것이다. 관계라고 본 순간 어떤 경우에도 사과해야 할 때는 즉시 사과하고 바로 잡아 나갈 수가 있다. 핵심은 제품도, 고객도 아닌 관계라고 하는 생각이 지식사회이다. 이 관계를 측정해야한다는 말이다. 생산자, 판매자, 구매자 관계가 아니고 모든 관계는 절친한 친구가 되어야 한다. 성공하기 위한 조직에서는 제품과 서비스를 만들어서 파는 것이 아니라 관계를 만드는 것이며, 절친한 친구로서의 우정을 교환하는 것이다.

장성군을 하나의 기업으로 본다면 4만 8천명의 종업원이 있다. 이분들에게 만족을 주자고 하면 기업은 망한다. 4만 8천명의 투자가가 모여서 다른 군에 투자하는 것보다 장성군에서 투자하니깐 내 잠재역량이 높게 올라오더라. 5백여 명의 공무원들이 내가 다른 군에서 공무원 생활하는 것보다 장성군에서 공무원 생활을 하니까 내 잠재역량을 발휘할 수 있고, 내 꿈과 희망을 펼칠 수 있으며, 성공기회가 높아지더라고 생각할 수 있도록 해야 한다. 이렇게 만들어 내는 것이 지식조식의 목표가 되어야 한다. 군민이 종업원이 아닌 투자가이고 기업이 되어야 한다.

5. 맺는 말

사람들이 태어나면 다섯 살 때가 창조성이 100%인데 마흔 살이 되면 창조성이 가장 줄어든다. 잠재역량의 5～10%밖에 발휘하지 못한다. 결국 국가 간 승부나 지역 간 승부는 우리가 어릴 적 가졌던 엄청난 창조성의 에너지를 올려줄 수 있는가에 따라서 결정된다고 지식조직의 이론가들은 이야기를 하고 있다.

근본적으로 우리들이 가지고 있는 사회의식을 태도와 관계, 열정과 공동체 의식 속에서 끊임없이 상호작용 한다는 의식을 가지고 있을 때 우리는 지능 조직이 된다. 그러기 위해서 인적자본, 조직자본, 관계자본의 측정을 해주어야 한다.